（网络营销教学网站 www.wm23.com 2005-05-09）
摘要：贸易伙伴关系是20 世纪90 年代中期发展起来的一种商业模式,50 年代产生的“友好销售”是它的最初形式。合作是企业之间建立贸易伙伴关系最直接的目的,贸易伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:将供应面缩小到可管理的水平;对供应商建立高标准的绩效目标;将商业道德作为供应商评级的一项重要内容;对表现优异的供应商进行奖励;实行供应商认证制度;早期参与供应商的产品和工艺设计。
关键词：合作;整体利益;贸易伙伴关系;供应链伙伴关系
【论文来源】：内蒙古大学学报(人文社会科学版)
【本文作者】：张秀萍
20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。
公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) :
第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;
第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。
第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。
第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。
从90 年代末起,企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同,企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”,而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是: 共同的看法; 相互承诺;独特的贡献;共同的目标;相互信任[1] 。具体讲,双方对他们共同面对的问题要有共同的看法;相互承诺并履行承诺;尽管对一方来说,同时还拥有其他属于公平贸易关系的客户或供应商,作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业;对他们的伙伴关系有共同的目标;彼此有充分的信任。以上研究表明,现在我们在理论和实践中使用的“贸易伙伴关系”实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式,就目前而言是其发展中所处的最高阶段。
建立贸易伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作,在有关合作的理论当中,比较著名的是Deutsche 的“合作与竞争”理论。
他认为人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量。人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三种情况:合作、竞争、独立。因为,人们所持有的对目标相依性的看法,会影响他们的期望和行为,而不同的期望和行为会产生不同的结果,因此,这些看法对人们行为之间相互作用的结果有显著的影响。
研究表明,处于合作关系的人能分享信息,承认并接受对方的观点,也能有效地沟通并向对方实施有效的影响,而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的意见,他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释[2] (46) [3] (124) 。相反,竞争性关系使人们在提高自身利益时,往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标,与合作性和竞争性目标相比,在效果和利益方面均没有明显的影响[4] 。
该理论是Deutsch 以英美企业为背景提出的,Wong(1999) 在“通过建立合作的目标实现供应链关系中的伙伴关系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中证明,此理论同样适应于东亚国家的情形,所不同的是他的研究对象主要是供应链中的企业。经过研究,他得出这样的结论:供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。具体讲包括以下几点:1. 合作的目标是良好伙伴关系形成的黏合剂;2. 合作的目标能产生建设性的相互作用;3. 竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化;4. 良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好的质量及更快捷的运输等益处。
总之,Wong的研究证明Deutsche的合作竞争理论同样适用于东亚国家的企业。即人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量,供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,也证明良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。
信任是合作的基础,而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。上一个问题我们谈到,合作是建立贸易伙伴关系的最直接的目的,而我们知道,合作的基础是信任。就是说,信任的建立是实现合作的基础,也是建立贸易伙伴关系的基础。事实上,信任的建立绝不是一件容易的事情。因为,在许多行业,以前普遍遵循的目标就是,从有贸易关系的其他企业尽量多地攫取每一分钱。企业关心的是如何能将产品销售出去即可,而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时,要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输,变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在这方面做了开拓性的尝试。比如,为了创造更具有合作性的环境,宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了销售定额的考核制度,从它最重要的一个客户———沃尔玛开始,与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功,因为他们所获得的奖赏的多少,是以整个供应链的成功为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。现在,宝洁公司与零售商的“合作预测销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其他大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。
据AMR(美国管理学会) 的一项研究表明,现在全球已经大约有700 对公司在使用CPFR 的模式[5] 。其中包括凯玛特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通过及时准确地交换信息,这两个公司能够使供求结合得更加协调、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 帮助凯玛特调整过去每年一度专门为可勒尼可丝牌( Kleenex) 纸巾设立的促销活动的时间。因为需求信息表明,纸巾在夏末即暑假即将结束、学生准备返校这段时期销量大于其他时间,也大于春季的销量。接着,根据预测数据进一步分析得到结论并建议凯玛特,应该将纸巾的促销活动提前在其他公司还尚未开始动手搞促销的7月进行。凯玛特以前一直主张在8月搞促销,时间有些滞后,而7月的促销正好是在销售高峰即将来临之前,从而使促销活动达到了前所未有的成功。 一个企业的决策行为会影响到其他有关企业的利益,因此在经营决策中,作为影响决策的一项重要要素———利益观要发生根本的变化,即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑。这种跨越企业界限的利益观的实现,实际上是一种跨越企业界限的新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标,在此基础上才能建立供应链整体的利益观。有了整体的利益考虑,才能产生供应链企业之间的真正信任。那么,什么是信任呢? 一种最简单的理解就是:做你说要做的事情,并相信你的伙伴也会这么做。具体来讲,包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处,都是文化转变特别缓慢的地方,因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。
信任是合作的基础,但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到,能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢? 我们知道,实际情况往往不是这样。因此,有关这方面内容的定期审查就十分必要了。实践中,有的企业建立了核实模型,从各个方面对贸易伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对贸易伙伴的表现进行定期的综合审查。据CPFR 模式的内容审查贸易伙伴提供的有关销售、生产和补货的预测数据是否准确、平均销售价格是否真实可靠等等。
企业的贸易关系,包括企业与供应商和客户的贸易关系。这些关系均属于供应链关系企业之间的关系。供应链伙伴关系是贸易伙伴关系的一种具体的形式,供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。企业与供应商的关系,从反向看,同时就是企业与客户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用。
在供应链管理的研究中,比较著名的是芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的研究。他们关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 (采用李科特5级评分) ,他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.64[6] 。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。
1993年,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%。
供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系,在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:
(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平
实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看,一般来讲,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢? 简单地讲,与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且,如果企业能够正确地减少供应商,就能够使供应商质量的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。
供应面的优化过程在许多产业都一直持续着。芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示,1993年,超过80%的被调查者指出,他们减少了从1988年到1993年期间一直保持的供应商数量,供应面平均缩小了35%。1997年,大约75 %的被调查者指出,在过去几年,他们平均缩小了20-30%的供应面。84%的被调查者预计,到2000年,供应商的数量会更加减少。只有8%的被调查者计划,在未来的几年中增加供应商的数量[6] 。
(二) 对供应商建立高标准的绩效目标
建立高标准的绩效目标,意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产品质量同步发展;保持领先的产品和加工技术;准时生产、准时送货;提供具有成本竞争优势的服务。综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商,按照每一步目标进行对比评价。摩托罗拉宣布,已实现百万分之三点四的无缺陷率,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。
(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容
在实践中,有的企业使用“选择偏爱的供应商”的做法。它们根据考察的结果,列出本企业“偏爱”的供应商的名单,将“偏爱”的供应商作为长期的供应商。具体来说,是对供应商进行评级,将所有的供应商分为ABC 等几个级别。其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢? 根据对供应商的表现进行综合考察,其中最为重要的一项就是看,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。就是说,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。
另外,有些企业在缩小供应面时,也要充分考虑对方的商业道德。就是说,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢? 这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时,商业道德是其中最为重要的一个因素。具体包括,诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交易等等道德原则。
(四) 对表现优异的供应商进行奖励
过去,企业总是设法寻找优秀的供应商,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统,向公司提供改进意见,使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多节约是来自质量改进而带来的成本降低。克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益,而分享又会刺激供应商的积极性。
纵观供应商管理的实践,奖励的方式一般有以下几种:将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商;奖励以期限更长的采购合同; 在总采购额中,提高向这些供应商采购的份额;公开承认其优秀供应商的地位;在本公司业务范围内,为优秀供应商提供新的业务机会;奖励排名位于前十名的供应商;把一些新技术介绍给这些供应商;提供让它们参与新产品早期设计的机会,这样的机会能为供应商带来竞争优势,有助于他们在合同竞标时取胜。
(五) 实行供应商认证制度
供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和整个产品认证。对企业而言,认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影响,因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一个重要因素。在认证工作中,功能交叉的团队要根据供应商的具体情况,为每个供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能,比如确定减少产品的缺陷数量等等。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前,供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商,按他们的绩效高低排队。
供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。在供应商认证的实际工作中,特别要注意的是,要对供应商进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。
(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力
在过去几年当中,有关供应链管理的一个最显著的变化,就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性。企业这样做的目的,主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。给供应商分享资源,帮助供应商提高能力的途径一般包括,实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。芝加哥州立大学EliBroad 管理研究生院的调查显示,在被调查的企业中,实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990 到1997 年有显著的提高,具体来讲,各种途径的使用情况如下表所示:
资料来源:Robert J . Trent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p
通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力,最终达到提高本企业的竞争优势的目的。
我们知道,本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供应商,而这个数字高于其他任何一家汽车制造商。因而对它来说,供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面。他们配有两名员工,专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划;采购部有40 名工程师,专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量的工作;为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技术;应供应商的要求,派特别团队,帮助他们解决各种各样的难题;派公司的员工定期参观和察看供应商的生产设施;实行双方主要管理人员的定期交换计划等等。
(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计
早期参与供应商的产品和工艺设计,其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。因为,早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期,降低产品成本,也可以提高产品质量和工作质量。
产业周刊( Industry Week) 发起的“美国最好的工厂”竞赛结果显示,在最后进入决赛的所有企业中,有90 %企业都十分强调早期参与供应商的产品和工艺设计。另外,芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院的调查也显示,1990年,有29%的被调查企业进行早期参与, 1993年的比例为34% ,到了1997年,这个数字增长到67%。显然,早期参与供应商的产品和工艺审计的企业,在明显的增加。 早期参与的益处显而易见,但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任,其二是企业难以确定合适的方法。克服这些障碍,充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势,对供应链有着非常重大的意义。
参考文献:
[1] Tallontire , Anne. Partnerships in Fair Trade : Reflections From A Case Study of CaféDirect [J] . Development in Practice , 2000 , (10) :166 - 178.
[2]Deutsch , M. , Fifty Years of Conflict [M] . Retrospections on Social Psychology , Oxford , Oxford University Press ,1980.
[3] Johnson , D. W. & Johnson , R. T. Cooperation and Competition :Theory and Research[M] . Edina , MN , Interaction Book Company ,1989.rch[M] . Edina , MN , Interaction Book Company ,1989.
[4]Wong , Alfred. Partnering Through Cooperative Goals in Supply Chain Relationships [ J] . Total Quality Management ,l999 , (10) :786 - 793.
[5]Wilder , Clinton ; Soat , John ; Mcgee , Marianne Kolbasuk , The Trust Imperative[N] . Information Week , 2001 ,(848) :34 - 37.
[6] Robert J . Trent , Achieving World - class Supplier Quality[J] . Quality of Product Management , 1999 ,(10) :927 -939.
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来源:wm23.com(2016/1/9)