绝对利润[编辑]

内容简介

为什么在明知道长期饮用会导致龋齿、肥胖，甚至可能致癌的情况下，人们仍然会去大量购买、消费可口可乐？（数据显示美国平均每人每年引用可乐400杯，并且这一数字仍呈线上升趋势）
为什么直到2005年苹果迷仍然坚持“没必要用双键鼠标，只要点击苹果鼠标的同时按住ctrl键就能调出右键菜单…”而在苹果推出双键式鼠标的时候却又趋之若鹜、奔走相告。
说服消费者的不是商家，而是他们脑中的另一条（一些）判断。
当建立了一条绝对的判断思路，能够让人们以此思考，也就拥有了绝对的话语权和利润。
本书，正是教你如何打造判断思路。

作者简介

陈辰
资深的品牌研究学者、品牌运营专家、辰迈国际（C2mark）品牌管理顾问有限公司董事长 、壹品堂(SOAS)广告集团创始人。
作为唯一为世界500强企业提供本土营销策略全案服务的本土公司，陈辰先生所创立的北京辰迈国际营销管理顾问有限公司已经帮助包括美国固铂轮胎、日本三菱重工等多家国际顶级企业走出本土市场营销困局，并实现了销售与品牌的跨越式增长。
Alex Koi(辜思历)
企业运营管理专家、品牌管理培训导师、辰迈国际（C2mark）品牌管理顾问有限公司董事总经理、墨者.企业管理咨询机构创始人。
他曾任固铂轮胎 (Cooper Tires)中国区总经理、海天网联(HighTeam)公关顾问公司总裁、博雅公关(Burson Marsteller)旗下博联营销总经理，以及柯达 (Kodak)公司数码产品部高级经理。

目录

第1章绝对利润
1-1今天，你赚到钱了吗 /
苹果公司2010年的净利润超过140亿美元，而为苹果代工生产产品的富士康则几度传出员工跳楼丑闻，是什么令苹果公司赚得盆满钵满？又是什么令富士康公司的利润一再趋薄？
1-2明天，你还能赚到钱吗 /
此时此刻，无论你是赢家还是输家，无论你希望的是成者王侯还是小富即安，都请思考一个问题：明天，你是否还能赚到钱？
1-3如何获得利润 /
什么样的企业能够赚到钱？它们为什么能如此赚钱？它们赚钱的诀窍是什么？你，又该掌握些什么？
1-4没有最好的行业 /
任何企业都不会永远保持一帆风顺，表面上的繁荣与发展有时反而只是陷阱。总会在不知不觉中，蹦出几个抢面包的家伙，将整个市场搅乱，甚至令整个行业重新洗牌。
1-5没有最坏的行业 /
当一个市场足够糟糕，市场上的现有公司都无心恋战转而谋求其他发展的时候，恰恰是我们的企业能够大施拳脚的时候。
1-6获得利润的真正秘诀 /
技术在变，市场在变，销售方式在变，竞争对手在变，整个时代都在变，只有一样东西从未变过。那就是我们服务的对象。
1-7为什么要以客户为中心 /
所谓以客户为中心从来不是因为我们爱他们，更不是因为我们要去满足他们的需求。把他们兜里的钱拿出来放到我们兜里，这才是最重要的。

第2章新的时代
2-1谁在谋杀产品 /
承认吧，时代、消费者、竞争对手甚至你自己，合谋杀死了产品。
2-2后产品时代来临 /
那些产品以外的“细枝末节”在我们的心里已经变得比产品还要重要。在消费者的心中，那些非理性的“我觉得”早已代替物质成为产品的本质。
2-3定位——你什么也定不了 /
我们的预期客户不是消费者本身，而是他们脑中的情绪。
2-4依靠什么定位 /
我们衡量标准的出发点是消费者的“收入状况”，所关注的是他们所能够支配的金钱总数，却忽略了消费者的“消费心理”与“消费行为”。将视线锁定在客户“拿到钱的地点”，却根本不考虑客户“花钱的地点”，又怎么可能产生有效的沟通？

第3章走进大脑
3-1无所不在的判断思路 /
总有一些原因吸引了你，并一再出现在你的脑海乃至生活中，最终促使你说服自己拿起什么、放下什么、购买什么、无视什么……这种一再令你说服自己的过程就是判断思路。
3-2每个人都有自己的判断思路 /
在你进入之前，消费者的大脑已经被各种偏见占据，而这些偏见会在第一时间出现，影响整个判断思路的走向，并加固或形成新的偏见。
3-3怎样的判断思路能够带来绝对利润 /
打造能够带来绝对利润的判断思路要依靠四个工具，即情绪、角度、证据、特征。第4章情绪
第5章角度
第6章证据：告诉他一切都是真的
第7章特征
后记 /

部分章节

1.3如何获得利润

什么样的企业能够赚到钱？它们为什么能如此赚钱？它们赚钱的诀窍是什么？你，又该掌握些什么？

究竟什么样的企业能够赚到钱？它们为什么能如此赚钱？它们赚钱的诀窍是什么？我该掌握什么？所有智力正常的人都会有这些的疑问。
有的人认为，获取利润的核心在于资源配置；有人则认为关键点在于信息上的优势；有人认为更多广告更有效；有人则表示要建立可以复制的赢利模式；有人认为，拥有绝对的市场份额，占据规模优势就能扩大利润空间（当然，前面的事实已经证明这一招并不可行）；有人认为要靠货真价实博取客户的欢心……
可以说，市场上有1 000个“专家”，就有1 000种赚取高额利润的方法；有1 000个成功的企业，就有1 000条成功的经验……
到底谁对谁错？同样的方法，可以使一些人赚了大钱，也可以使一些人赔得倾家荡产。显然，没有标准答案。因为，市场上绝大多数的经验理论，一直是在试图宣扬某种方法。在还没有搞清面包在哪里的前提下，所有的方法都是浪费。

中国有句名言：“以史为鉴，可以知兴替。”想要找到属于自己的面包，我们有必要先忘记纠缠不清的方法，看看那些曾经成功的企业抢面包的过程。
20世纪20~70年代，计算机的历史就是IBM的历史，从CPU到硬盘，IBM的技术实力领先整个行业。不断扩张的市场需求，产生的巨额利润足以使每个人眼热不已。到了20世纪70年代，苹果、施乐、惠普、康柏等众多新兴力量开始进军这一市场，并展开了一场延绵至今的科技竞赛。不断改进的产品和生产工艺，使市场的需求进一步扩大。1976年，苹果首次将“技术革命”从计算机内部发展到外部，借助改良的键盘和鼠标，以及彩色显示器的引入，在个人电脑领域取得了巨大的成功。

20世纪80年代末，发展到一定规模的计算机产业遇到了几乎所有安于现状的行业都会出现的问题，一个辍学生蹦了出来，搅乱了市场的和谐布局：Wintel联盟成立了。这个由微软与intel这两个非微机生产商组成的商业联盟成功地取代了IBM，凭借其通用构架在个人计算机市场上的垄断地位，令整个行业重新洗牌。市场的巨额利润已经不再属于计算机的生产方，而开始转向微软与intel这两个新标准的制定者。换言之，制造计算机已经不再像以前那么赚钱了。

历史总在重演，好景不长，又出现了个坏小子。这个家伙没有更好的产品，没有强大的品牌，没有宣传经费，甚至没有分销渠道。他太穷了，穷到连品牌名称都只能用自己的姓氏，而没钱请咨询公司帮忙取名。但是他做了两件事：①网上订购送货上门，并负责全部的安装调试。②如果你的电脑出了故障，打电话给他，如果不能在电话里指导你排除故障，第二天他就会到你家或办公室帮你维修。对于计算机行业方兴未艾的20世纪80年代中期，这两项举措大大符合了对于电脑只会用不会修的大多数用户的需求。然而他成功了，不但打败了众多竞争对手，甚至取代了IBM，占据市场第一的位置很长一段时间，这个家伙就是戴尔，我们之前提到过，他的公司的市值一度达到千亿美元。

与众不同的销售模式为戴尔带来了巨大的销量。随之而来的结果是，整个市场的价格再次被压低，利润再次趋薄。在发现制造计算机越来越无利可图之后，IBM果断地切割掉个人计算机这一注定很难再赚大钱的市场，而转向更有利可图的商用市场。基于这样的战略思考，IBM进行了又一次大胆的革命，将销售的主要内容从产品转向服务，针对不同行业的用户群建立解决方案，提供包括自选配置、附件、服务乃至融资在内的全方位服务，令企业从内到外加速信息流、物流、资金流的循环，全面降低经营成本、提升利润。
自然，IBM再次成为这一领域内的领军企业，并从某种意义上摆脱了Wintel联盟禁锢计算机行业的魔咒。

个人电脑市场是不是就因此沉沦了呢？与Wintel联盟毫不关联的苹果再次成为赢家，进入21世纪，苹果的Macintosh配合最新的OS系统，凭借出色的图形运算能力与更简单易用的用户体验，从专业玩家市场不断渗透到普通个人电脑市场，并在全球范围内不断开设零售店，建立自有渠道。配合iPod、iPad、iPhone等外设的成功，今天的苹果已经成为最受欢迎的科技企业。

1.4没有最好的行业

任何企业都不会永远保持一帆风顺，表面上的繁荣与发展有时反而只是陷阱。总会在不知不觉中，蹦出几个抢面包的家伙，将整个市场搅乱，甚至令整个行业重新洗牌。

任何企业都不会永远保持一帆风顺，表面上的繁荣与发展有时反而只是陷阱。总会在某个时候，蹦出几个抢面包的家伙，将整个市场搅乱，甚至令整个行业重新洗牌。
如IT行业中的Wintel联盟、软饮行业中的百事，格兰仕在微波炉产业中的主导作用也是如此，甚至像三鹿，它令整个行业陷入了信誉危机。
对于那些市场中的领先者来说，这一点尤为重要。往往市场份额越大，便越会产生一种貌似安全的假象，令企业的领导者只专注于眼前的利益，而对其他不闻不问。对此，如果你没有充分的准备，你的面包就很容易被抢走，甚至出局。

香港锦兴磁讯公司就是一个很好的例子。1995年，这家公司进行了一笔大收购，然后骄傲地宣称自己成为了软盘业的霸主，然后光盘出现了，再然后U盘出现了，再然后软盘彻底消失在人们的视线当中。同样，索尼在MP3领域的滞后、柯达王朝的覆灭都是如此。
因此，为了确保明天的繁荣，无论何时，无论出于何种领先的市场地位，无论赚了多少钱，都请保持你的危机意识——危险迟早会来，只是时间问题。
无数次的亲身经历告诉我——当你幸福地拿着一个面包，吹着口哨走在路上的时候，总会有一根大棒在等着你。

1.5没有最坏的行业

当一个市场足够糟糕，市场上的现有公司都无心恋战转而谋求其他发展的时候，恰恰是我们的企业能够大施拳脚的时候。

情况不好的时候，许多人都会发出生不逢时的感慨——“我要是早些进入这个市场就好了，那个时候生意很好做”，“天啊，你是不知道我们这个行业的竞争有多激烈……”
除了增加对父母的怨恨以外，悲观情绪的不断累加总会滋生一些看似聪明的“空子先生”。这些家伙天天混迹于市场，试图找到一些别人未曾注意到的“金矿”，或者找到一些只有自己独享的“蓝海”。现实告诉我们，几乎没有任何一个企业能够拥有这样的市场环境。
所有企业成功的开始，往往都是身处于一个很糟糕的市场，也只有如此，企业才会努力地寻求活下去的办法。苹果的两次崛起是这样；在Wintel强压下的戴尔是这样；通过切割商用市场“减肥”的IBM是这样；当年走投无路的百事可乐和可口可乐也是这样，所有人都知道，可口可乐诞生之前，软饮料行业也不过是一个赚几个辛苦钱的行业。
事实就是这样，当一个市场足够糟糕，市场上的现有公司都无心恋战转而谋求其他发展的时候，恰恰是我们的企业能够大施拳脚的机会，很显然，类似的观点同样适用于投资领域。
值得一提的是，如果你确实身处这样一个环境，而且确定这不是一个违背人类进化史的行业，决定成败的关键只有一个——你的市场行为。
市场行为的正确思考应该遵循以下三个原则：①顾客为什么会买我的？②顾客为什么会买别人的？③能不能卖得再贵一点？

1.6获得利润的真正秘诀

技术在变，市场在变，销售方式在变，竞争对手在变，整个时代都在变，只有一样东西从未变过。那就是我们服务的对象。

所有的企业家和乞丐都会遇到同样的问题：“怎样才能让别人心甘情愿地拿出钱”。
不难发现，这本书中所介绍的案例几乎都发生在我们周围，也是那些教人发财的营销专家们最爱挂在嘴边的案例。诸如“发现了一个崭新的、属于自己的渠道，才让戴尔有了今天的成就”、“苹果打造出了第一台白色的电脑，让人们眼前一亮，差异化竞争才是营销的不二绝学”……
曾经，天真的我同样信以为真。但是，我渐渐发现了一个有趣的现象。持不同观点的“专家”们总能找到对自身观点足够有力的佐证，而对这些品牌的成功瞬间之后的走向却闭口不谈。我曾经不识时务地当面请教过一些著名的专家，在这一点上，持不同观点的专家们竟然在失败的原因上达成了共识——“他们的失败是由于别的原因”，或者将责任直接归咎于“时代的发展”。那时，我才突然觉得自己很傻、很天真。
如果一个有效的方法因为某些“别的原因”一败涂地，这还值得推敲。但是由于“时代的发展”一蹶不振就显得可笑了。
一个媒体从诞生到普及至5 000万人，收音机用了38年，电视用了13年，互联网用了4年，而微博只用了14个月。
一对河南兄弟千辛万苦地研究出了一个振奋人心的产品：令苹果的iTouch实现通话功能“苹果皮”，还没享受到技术革新带来的甜头，仿冒品便已在市场上随处可见。
团购这种新型销售模式引入中国不到半年，崭新的渠道模式就使市场上瞬间出现了近千家良莠不齐的团购网站，创新优势损失殆尽。时至今日每天仍然有四五家新的团购网站坚忍不拔地成立，同时也会有几家倒闭。
电视购物，这个提起来就让我们眼皮跳的“销售渠道”在中国几乎已经成为挑战智商的娱乐节目。然而，电视购物在美国仍然是很大一部分消费者最青睐的购物方式，就连微软CEO鲍莫尔也一度通过这种渠道销售产品。
无情的事实摆在眼前——该瘦的喝油都掉肉，该胖的喝水都增膘。
赢利的关键显然不是一种方法，当然也不是一堆方法（容易神经错乱）。而我们迫切需要找到的是企业赢利的关键核心，也就是“怎样才能让别人心甘情愿地拿出钱”，然后才有相应的方法。

希望下面的案例能让你明白我的意思。

仅从外观上来看，右侧的两款计算机你会选择谁？是看上去很像体重计的IBM5100还是拥有大大的彩色显示屏的Apple II？
包括后来的imac G3也一样，消费者选它们并不是因为其核心技术有多么与众不同，而是这些五颜六色的家伙让自己显得与众不同。产品革新、技术领先是对的，但革新的目的绝不仅仅是与众不同，而是让使用者有更好的使用感受。

戴尔之所以自建渠道，并不是仅仅为了摆脱中间商对利润的盘剥；消费者之所以选择戴尔，是看重相对而言的低价，节省出来的渠道费用并没有进入戴尔的腰包，而是使消费者换取了相应的附加服务——承诺上门维修。这样在电脑出现问题的时候，客户就不必把电源拔下来，再开车到维修点，回家忍受几周没电脑的日子，再去取回电脑，回家插电源，大大节省了客户拥有个人电脑的总成本。
苹果在客户体验上做得十分出色，其把产品的使用几乎做到了“傻子级”，在需要输入一大串Dos开机指令才能进入系统的年代，使那些能够分辨苹果和垃圾桶不同的人就会用电脑。
新的市场，是的，传说中的蓝海。在IBM切走商用市场以前，苹果在个人市场独领风骚之前，就没人想到这些吗？如果不是，那为什么没人能得到这片蓝海呢？很简单，没人能够给出最终用户足够的掏钱理由。对于个人用户而言，更简单的使用体验，更好的品牌标榜；对于企业用户而言，更快速的信息获得、更便捷的沟通方式以及资金的来源。如果你只是和一个中间商在打交道，永远不可能得到这些，不是吗？

技术在变，市场在变，销售方式在变，竞争对手在变，整个时代都在变，只有一样东西从未变过，那就是我们服务的对象：人。
从法律的角度而言，我们不能从消费者的兜里直接抢钱，所以我们只能努力地使他们变得心甘情愿。不要认为我不过是在说些老生常谈的问题，包括天天在机场、书店、电视上口若悬河地鼓吹“客户导向”的人们，太多人只是将这句话挂在口头。
打进10086总要听上半分钟的业务介绍，耐着性子接通客服专线之后却被告知“坐席正忙请稍后再拨”。
银行总是比你的上班时间晚半个小时才开门，却又从不等你下班，当你中午饿着肚子跑去办理业务时，暂停服务的柜台永远多过正在值班的窗口。
更不用说那些开发商、物业、保险、停车场管理员……
所有的人都在喊以客户为中心，但是很多人的眼里却只有自己，自己的产品、自己的品牌、自己的钱包！

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