产品型组织[编辑]

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几

产品型组织结构
个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体的产品。
所以产品型组织结构（Product Structure）是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告的组织结构。如果区域范围为全球内的，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构(Global Product Structure)。

优缺点
优点

产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。
缺点

但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生摩擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。

模式

产品型组织结构适合于技术含量高的产品。因为技术含量高的产品，其各产品差异很大，产品品种也太多。
举例：IBM公司是按产品划分销售部门的典范，分别有一支负责销售电脑的销售队伍和负责办公设备的销售队伍。这些产品差别很大，需要专业人员来负责。

协同产品

在协同产品开发体系中，围绕产品开发过程中的不同职能，组织结构模型中共包含以下体系：决策体系，项目体系，监理体系，支撑体系。下面分别叙述这些体系的功能。
决策体系在产品开发的过程中需要不同层次的决策。站在整个企业组织的层次，需要作出产品战略的决策，即企业组织在几年内的产品开发的方向和范围，基本的产品平台等。在产品线的层次需要作出的决策有：属于该产品线的某一具体项目是否在必要的决策控制点通过评审？是否继续该项目的进程？如何为各项目分配资源？有关产品方面的决策职能就是通过决策体系来完成的。
项目体系产品开发工作需要由具体的组织来承担。项目体系就是企业组织内部完成产品开发的主体。项目体系需要包含完成项目的各个层次的单位，不同层次的项目体系单位涉及到的项目范围也不一样。
监理体系组织设计的一个重要原则就是责、权、利对等。接受权力分配的同时也就意味着必须接受监督，否则只会带来权力的滥用。CPD组织体系也不例外，需要不同层次的监督。企业最高层次的权力监督是通过法人治理结构来实现的，对产品开发单位，即项目体系的监督则是有监理体系来实现的。
支撑体系在协同产品开发组织中，项目体系是一个动态的组织，具有清晰的生存周期,比如，项目体系中的项目组会在项目结束后解散。同时，项目组还具有交叉职能的特性，在新项目到来时将从各专业职能部门中抽取不同专业的人才组建项目组。这些职能部门和各种管理职能部门共同构成支撑体系，用于为项目体系提供各种支撑作用，成为项目组织解散之后人员的归属。

判断依据

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用产品型结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。产品型的结构能最好的满足以上的条件。

法律规章

第一条为推动工业企业生产要素存量的合理流动，建立企业优胜劣汰机制，加快产业结构和企业产品结构、组织结构调整，提高经济效益，根据《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，制定本规定。关联法规：国务院行政法规库条
第二条实行结构调整，要以国家的产业政策、地区(行业)规划和国内外市场需求

华为公司产品型组织结构
为依据，以优化企业产品结构、组织结构，提高经济效益为目的，充分发挥现有企业的优势和潜力，提高国有企业的整体素质。
第三条实行结构调整，要坚持科学论证，公开竞争，平等协商，政府引导与企业自愿相结合的原则，积极稳妥，依法进行；实施调整可以突破所有制、地区、行业和产业的界限，真正实现资产存量结构调整和企业优势互补；对调整企业富余人员，要予以妥善安置。
第四条实行结构调整，既涉及企业改革，又关系社会安定，必须积极试点，稳步推行。各级人民政府要统一领导，各级经委(计经委、生产委，下同)要会同体改委(办) 和有关部门具体负责本地区企业结构调整工作。
第五条企业调整结构，要充分发挥党组织、工会、共青团的作用，认真、细致地做好思想工作。对无理取闹和有意挑动职工闹事的，要加强教育，严肃纪律；触犯法律的，要依法追究法律责任。对作出错误决定使国有资产遭受损失的，要依法追究企业和有关部门主要责任人和直接责任者行政的和法律的责任。
第六条企业转产，系指依照法律法规和国家的产业政策及企业实际状况，改变企业主导产品、主营范围、行业性质的行为。凡企业的主导产品为国家明令限制或淘汰，主要产品严重积压，超常库存达一年以上，产品质次价高，连续两年经营性亏损的企业，在调整产品方向后有望扭亏为盈的，可批准或由企业主动实行转产。
第七条企业转产，凡不要求政府提供外部条件的，可由企业自行决定；要求政府提供外部条件的，必须由企业主管部门提出书面申请和转产可行性报告及实施方案，报同级经委审批。其中涉及基建和技改项目的，按照国家规定的审批权限和程序办理。
第八条企业转产可视同上新项目。在资金方面，可享受新产品开发的优惠政策。在税收方面，新上项目属于开发新产品的，执行国家规定的定额免征流转税的政策；属于上一般产品项目的，初期有困难，按税收管理规定，经批准，酌情给予减免税照顾。

参考资料：百度百科

扩展阅读：