联想收购ibm[编辑]

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

    1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
    1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
    1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。
    1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
    1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
    1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

     1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
    1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
    2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
    2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段

2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

并购背景以及动因

联想

一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

三、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

IBM

一、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

二、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

三、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
推动联想收购的原因

（一）规模效应会使联想获益。

企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模，使其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度亏损。

（二）联想商誉的增加大于收购成本。

并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。

（三）联想打入国际市场的需要。

并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利机会。虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。

（四）管理层驱动力。

为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。

联想跨国并购IBM全球PC业务过程

一、筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。
双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

二、交易结构

（一）代价支付

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。
联想和IBM的股份分置状况

（二）品牌管理

品牌管理为期5年，分成三个阶段：
      2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。
      2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌
      2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。

（三）业务整合

    1. IBM的全球PC业务全部交给联想管理
    2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务
    3.IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务
    4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务
    5.IBM向联想提供五年期市场支持服务
    6.联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年

联想收购IBM的协同效应

品牌：Think品牌、IBM品牌5年的使用权

技术：IBM PC业务研发体系、研发中心

管理：管理层、管理经验

产品：多元化的产品定位，细分市场

战略：多方面长期支持、销售服务

运营：采购和营销成本优化

收购后的整合

1.整合初期，力求稳定，制造供应链整合

2.对组织架构进行整合

3.市场与销售的整合

4.开始对人事进行调整

5.拓展海外市场，复制中国模式

6.进行文化方面的整合

7.品牌调整，由复杂到简单

联想收购IBM的总结

1.联想在收购前后表现出来的勇气

2.收购方式的慎重选择

3.有条不紊的整合

4.明确收购的目的

5.注重经验学习

参考资料： http://wenku.baidu.com/link?url=KBzPwn7pvS9cY8dQIkyWlRGy1ptYwC4imYTJ33fbwIdxk-sCzgsVj2ESlkglmxr1IU6gFaL5jZCQJM7Zt_S-WL9lFzfj09IaqSn9WwIjzLe

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