任正非的企业家精神[编辑]

导引：

当前中国企业界真正能够称得上企业家的不多，但是华为老板任正非绝对可以算作一个，一直以来任正非都被认为是中国民营企业教父，可见大家对于任正非的认可与追捧。这是一个需要企业家的时代，也是一个呼唤企业家精神的时代。阿里巴巴集团董事局主席马云在2009年一场国际演讲中就曾直言：“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。”

人物介绍：

任正非，祖籍浙江浦江县，1944年出生于贵州省镇宁县，现年70岁。父母皆教师，他算是“教二代”。1963年任正非从现重庆大学毕业。后来参军成为一名基建工程兵，复员后在深圳南海石油后勤服务基地工作。平凡的工作，让任正非过得不顺心，于是在他43岁那年，他筹资2万1千元成立华为公司。任正非是当时小微企业华为公司的创始人。26年过去了，当年2万1千元的华为公司成长为年营业额385亿美元，员工有150000人的跨国企业。2013年《财富》杂志评选出世界500强，中国华为公司排行全球500强的第315位。

企业家精神：

创新

创新是优秀企业家所具备的特质之一也是企业家精神的核心。国内外但凡优秀的企业家都具备这一精神，从杰克韦尔奇到乔布斯，从柳传志到马云，这些优秀的企业家骨子里面都流淌着创新的基因。缺少了乔布斯的苹果在创新方面的举措和成就乏善可陈，越来越多的果粉开始怀念乔布斯的日子，没有了比尔盖茨的微软在苹果和谷歌面前反应迟钝且略显老态。创新如此重要，以至于我们不得不由衷佩服那些引领企业创新的优秀企业家。

创新这一点在任正非身上也体现的淋漓尽致。在企业战略方面，从代理到自主研发，从农村到城市，从通讯设备到手机，华为凭借不断的创新与变革成就了快速发展。在企业管理方面，从华为基本法到任职资格管理，从不拘一格降人才到全员持股，华为无论在企业文化建设还是企业内部管控方面都开创了先河，也走在同行的前列，华为不仅是第一个吃螃蟹的企业，同时华为也收获了巨大的成长和快速的发展。

正是不断的创新成就了今天的华为，凭借不断的创新让华为一步步超越竞争。

冒险

冒险是优秀企业家的天性。创业和企业发展本身会存在很多风险，如果缺乏冒险精神，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新要么成功，要么失败，企业家没有别的第三条道路。在深圳这座年轻而又充满激情的城市就诞生了众多的冒险家，华为和腾讯的成功，比亚迪和五洲龙的崛起，众多的冒险家在深圳成就自己的企业和演绎着自己的财富故事。也正是凭借于此，2009年上海市委书记曾经无奈说出“深圳市冒险家的乐园”这句意味深长的话语。

任正非在这些企业家中也算是颇具冒险精神，记得1992年当华为营业额首次突破1亿元大关时候，创业合伙人建议把利润分了，但是任正非却依然坚持把赚来的全部利润投入新产品的研发中去，这在当时无疑是一种巨大的冒险，设想如果任正非缺乏冒险精神他一定不会这么做，如果没有当年在研发方面的投入也就不可能有华为在市场的披荆斩棘。另外1998年华为凭借在国内市场的良好表现成为本土第一品牌，面对荣誉和掌声任正非做出了一个伟大而又冒险的决定—“进军海外市场”，我们很难设想如果华为当年躺在功劳簿上会是一种什么样的结局。

学习

学习是企业家精神的关键。毛主席曾经说过“三天不学习，赶不上刘少奇”，把毛主席作为自己偶像的任正非当然深蕴其道，任正非非常热爱学习，不仅他自己善于学习，并且他一直致力于在华为建立学习型团队。任正非并不是管理科班出身，他也经常在很多场合讲自己在管理企业方面是一个门外汉，也一直在学习，正因为如此任正非对待知识有一种强烈的渴望，在任正非的领导下，其管理团队经常跟随任总云游四海。在日本任正非和高管团队学习到日本企业的品质管理意识和敬业精神，在美国大家感受到创新与创业精神，在德国大家也学习到德国人精益求精的精神和专业精神。

2000年是华为国际化和向IBM学习的开始阶段，为了更好的和IBM顾问沟通，也为了更好的与国际接轨，57岁年龄的任正非开始学习英文，每天早上在总裁办公室都能听到任总大声朗读英文的声音，虽然发音不是很标准，但是这种学习精神却激励和鞭策着华为的管理层和年轻员工。

为了让全体华为人能够接受专业系统的培训与学习，也为了建立华为学习型组织，任正非主导成立了华为大学，华为大学不仅拥有一流的软硬件设施，并且拥有专兼职讲师2000多位，作为国内最优秀的企业大学之一，华为大学的成立不仅华为人接受专业系统学习提供了良好的平台和机会，并且也为华为客户接受华为产品培训立下了汗马功劳。华为大学的成立也带动了平安大学，招引大学，比亚迪学院的成立，各个企业大学的成立极大的推动的企业的发展和员工的成长。

自我批判

毛主席曾经在1953年发表过关于《批评与自我批评》的重要讲话，一代伟人尚且如此，对于把毛主席作为自己崇拜偶像的任正非在这方面可以说是过犹不及。任正非是一个敢于自我批判并且把自我批判作为一种领导者关键气质的人。

在华为内部，自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容 “自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”

任正非也曾经在其文章《为什么要自我批判》中写道：

“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。”

任正非不仅严格要求自己要具备自我批判精神，同时他也要求所有华为人要有自我批判精神，他希望华为人“每日三省吾身”，要意识到自己的不足，并不断加以建议，不断的优化。任正非对于不同级别的干部也有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

现在社会不缺少企业家，缺少的是具有自我批判精神的企业家，一个只有不断自我反省和自我批判的企业家才能不断带领企业不断完善和革新。

分享是企业家精神的动力。一直以来任正非把“财聚人散，财散人聚”这句话作为自己经营企业的理念和准则，任正非懂得分享，善于分享，可以说任正非是中国企业家最懂得分享也最善于分享的一位企业家。大家很难想象任正非在自己一手打造的华为仅仅占有不到2%的股份，华为是国内第一家全员持股的企业，华为也是国内第一家员工薪酬与欧美企业并齐的企业。任正非的利润分享机制不仅让华为吸引和聚集了一批国内顶尖的研发与管理人才，也让华为人成为最早富裕起来的一群知识分子。

任正非的大气与分享让华为员工真正成为企业的主人，拥有了“一亩三分地”的华为员工为自己奋斗，为自己在市场上拼杀当然是不遗余力。正是这一点让华为拥有了竞争对手无可比拟的先发优势。

类似任正非的企业家还有像牛根生，马云，柳传志，何享健等，这些优秀的企业家舍得与创业伙伴和优秀职业经理人分享企业发展的红利，舍得与他们分享手中的权利，凭借这一利器他们身边牢牢集聚了一批优秀的骨干和优秀职业经理人，这些企业在各自所在的领域都颇有建树，所向披靡。

坚持

坚持是企业家精神的本色。经营企业是一件非常辛苦的事情，经营企业也会面临大大小小的困境，辛苦面前，困境面前是知难而退还是迎刃而上，作为企业家没有退路，坚持是企业家必须面临的唯一选择，没有持之以恒的坚持精神很难成就一番事业。

马云的坚持成就了他的阿里巴巴电子商务王国，何享健的坚持让美的成为一颗不老松，任正非的坚持让华为超越竞争。正所谓“锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折”。1992年华为进入电信市场，在竞争激烈的电信领域，用任正非的话说是误打误撞进入这个荆棘丛生的模式领域，凭借着初生牛犊不怕虎的一腔豪情和坚持不懈奋斗拼搏，华为持续不断在研发和管理上投入巨大物力人力财力，如今华为取得的成就得益于华为多年的坚持和奋斗。

1998年华为投入巨资拜IBM为师，进行了伤筋动骨的变革，变革需要牺牲，变革也可能失败，面对外界的质疑和员工的“消极抵抗”，任正非没有丝毫动摇，十年如一日，正是任正非的坚持华为变革取得极大的成功，如今的华为可以说是中国最具国际化特点和运营效率最高的企业。

解读任正非的企业家精神

一是刻苦学习，明白知识就是力量的道理。他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学。他自学了三门外语。正是依靠他自学的专业技术知识，在当兵期间，有多项发明创造。　　二是专注于事业，专注于通迅设备这一产业，专注精神是任正非的精神源泉。专注的人能集中精力，做好做完美一件事。专注能集中资源投入一种事业中。一个人做一件事容易，但是一辈子只做一件事就难。做好一件事容易，一辈子做好一件事很难。专注就是人一辈子做好一件事，做好一种事业。对企业而言，专注就是在专业领域内，做佼佼者与出类拔萃者。　　三是任正非具有强烈的危机意识。危机管理要回答这四个问题：1，你知道会发生什么危机吗？2，你何时知道危机的发生？3，你采取何种措施预防危机与处置危机？4，你如何确保此危机不再发生？最佳的危机管理就是预防危机的发生。防范于未然，就是这个意思。

四是华为懂得与员工分享利益。有人到深圳富士康与深圳华为，有两种感受。在富士康的感受是压抑与死气沉沉。而在华为的感受是朝气蓬勃与活力四射。富士康采用的是军事化的管理模式，而华为采用的是人性化的管理模式。富士康强调的忠诚、服从、守纪。华为强调的是个性、自由、创新。不同的管理模式，产生不同的效果。不同的企业文化，产生不同的员工。由于华为的氛围受年青人的喜欢，所以，很多人愿意到华为工作。正是由于员工喜欢华为，才使得华为人才济济。最重要的地方，是华为在赚钱利润的同时，知道把利润与全体员工共享，让员工与华为成为命运共同体与利益共生体。中国一些企业老板与高管只知道压榨员工，让员工卖命，只能共苦，不能同甘。当企业有好处分的时候，就把员工抛弃在一边。中国大多数企业把员工当打工仔，从来没有想到过把员工当成企业的主人或者小老板。而华为却有远见卓识地与员工分享利益。华为员工享受的分红是实实在在的，是看得见摸得着的。2013年华为分给员工奖金总额是125亿人民币。这样巨额的奖金分给全体员工，在中国企业界算是空前绝后的。任正非领导的华为公司，就是这样做的，让员工与企业利益共享，这不是嘴上说说纸上写写的空头支票，而是实实在在的人民币。

对高薪的解读：

高薪是一种企业家精神

在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。

高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。

杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。

而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为挖掘潜力的最好方式。

高薪背后是一种机制

高薪并不是华为用人之道的本质。华为通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。

从1997年开始酝酿，华为在基本法上花了相当大的时间、精力和代价，请专家来做研究，为了确认基本法，让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。

基本法代表了华为的文化，也代表公司的理念，“在华为，基本法中最为显著和精彩的篇章在于人力资源管理。”汤圣平说。

新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，等等，后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

矛盾的“狼性文化”

新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”

从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

任正非的企业管理思维:

狼狈策略、灰色理论、管理中的中西结合思想以及一线决策论，对于企业管理来说均具有极强的可参考性。这些实践中归纳总结出的真知，反映出任正非不断实践、不断总结、不断升华自我的思想。正是由于任正非具有这样的思想，才导致具有指标和里程碑意义的《华为基本法》的诞生，导致在学习借鉴IBM时的大力度、大付出、大成效。从僵化，到优化，最后固化的思维之链，给我们的管理实践带来了丰富的营养。而华为探索出的一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制，值得我们深入体会，用心研习。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值;公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准;才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据;组织权力和经济利益是价值分配的对象;机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其它人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。