卫哲[编辑]
人物简历
2006年11月，原百安居中国区总裁卫哲先生正式加盟阿里巴巴，出任阿里巴巴集团执行副总裁兼阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁。曾经为上市公司阿里巴巴网络有限公司执行董事、CEO. 于2011年2月21日 从阿里巴巴辞职。
人物生平
卫哲作为中国零售行业一位具有领先管理理念的领导者，担任中国连锁经营协会副会长至今，并在诸多行业协会中发挥着领导作用。同时，也从事过多家中国企业的管理工作。从2002年起，到加入阿里巴巴集团之前，卫哲任百安居（中国区）总裁，并在2003年出任翠丰集团亚洲采购中心中国区首席代表。担任百安居（中国区）总裁期间，将公司从原有的5家分店、1300名员工，发展为在中国23个城市拥有55家分店和超过1万名员工的大型建材零售超市，使百安居成为中国第三大外资零售企业。在此期间，他对百安居全球资源的经营和管理也起着重要的领导作用。
教育背景
1997年1月- 1998年7月
EMBA ,伦敦商学院
1994年9月- 1995年6月
国际ACCA财务培训
1989年9月- 1993年6月
国际商务管理，上海外国语学院
1983年9月- 1989年6月
上海外国语大学附属外国语学校
工作经验
2011年2月21日，阿里巴巴宣布卫哲辞职。
2006年，加入阿里巴巴集团，担任阿里巴巴公司总裁及阿里巴巴集团执行副总裁。
从2003年6月起担任翠丰亚洲采购中心中国区首席代表
2002年6月16日至今，百安居进入了快速发展时期，开始加速在中国各主要城市开设连锁店
百安居(中国区)总裁
2001年10月2003年6月
百安居(中国)置业发展有限公司首席执行官
2000年7月- 2002年12月
百安居(中国区)财务总监兼执行副总裁
1998年7月- 2000年7月
东方证券投资银行总部总经理
1997年1月- 1998年6月
普华永道会计财务咨询公司(英国伦敦)收购及兼并部高级经理
1995年11月- 1996年12月
永道会计财务咨询公司(现普华永道上海公司)企业融资部经理
1995年1月- 1995年10月
上海万国证券公司(现申银万国证券公司)资产管理总部副总经理
1995年3月- 1996年3月
上海水仙电器公司(上交所上市企业)非执行董事
1994年1月- 1994年12月
上海国际证券(香港)(香港股票交易所投资银行)总裁助理
1992年7月- 1993年12月
上海万国证券公司(中国最大的投资银行)首席执行官助理
社会职务
中国连锁经营协会副会长
全国工商联家具装饰业商会副会长 上海建筑材料行业协会副会长
上海市外商投资企业协会商业工作委员会常务理事
个人荣誉
2002年出任百安居(中国区)总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁。
被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。
最年轻总裁
说到卫哲，常要提到的是这个定位——“最年轻的500强公司中国区总裁”。年轻自然是好事，不过这也是用比别人每天多干一倍时间的工作换来的。每天14到16个小时的工作，5年干别人差不多10年的活。
十多年的职场经验，他做了总结，最近写成一本书叫《金领》，开篇前言就说“一定要申明的是，写这本书不是少年得志后自信心极度膨胀的产物”。
他披露了未来的职业发展考虑，那就是希望回到商学院从事商务教学，做一名“卫老师”。不太相信，问他到时候真的能退得下来吗，已经到这个职位了，会不会骑虎难下？他笑着反问我，为什么退不下来。
他自比是物业管理公司，换了的话大楼不会倒。或许卫哲在，只是把这个大楼管得漂亮一点干净一点，而他走，仍然有一套程序在，换任何一个人都能接手。没有退不下来的道理。
或许他没有完全明白我的意思。
确实，没有退不下来的道理，这地球，离了谁还不是照样转。我相信他运用一个团队的力量在管理一个公司，是一个团队在谋划他所说的“一个S三个P”，就是“战略（strategy）、人（people）、流程（procedure）、项目（project）”，他也一直用在英国商学院学到的三句话来做他的CEO，其中一条就是程序大于权利，有一天卫哲不在百安居，公司仍然有一套程序在运作。
但是我想知道的是，到时，他自己能有退下来的这个心态吗？
他很肯定地说：“十年之后，教书，我肯定在教书。”那是他追求的理想规划。
曾经的被并购者
2005年4月27日，百安居亚洲区董事总经理纪司福宣布已收购欧倍德在华业务。
卫哲是最了解被并购者心态的。因为他以前服务过的公司曾经被并购过两次。
当万国证券被合并的时候，他离开了。是一种年少气盛，觉得“曹汉誓不两立”。既然是竞争对手，怎么可以在一个办公室一起工作，还要中午一起吃饭呢？现在想来，他承认那时是太过冲动了，如果不是那个年龄，不会仅仅因为并购而离开。
那个年龄，是24。
第二次离开是比较理智的，已经少了很多冲动。离开的原因很简单，他所在的永道和普华合并后员工的发展几率不是扩大而是缩小了，事实证明确实如此，合并之后6年，它才在中国区提拔了第一个合伙人。因为合并后全球几千个合伙人，裁了一批合伙人之后还是有很多合伙人。当时卫哲是合伙人的首要候选人，已经有书面的函告诉他回国之后就可以提升为合伙人，但他当时在英国总部，更加接近合并的中心，了解到一些当时在中国区还不大了解的情况。因为明白，所以就走了。后来也证明他的选择是明智的，写信告诉他要提他为合伙人的老板一年之后自己的工作也没了，当时和他同级别的人到去年才开始提拔为合伙人，并不是他们表现不好，而是中国区的人才饱和了，一直都没有提拔机会。
欧倍德的员工也会像卫哲一样，有年少气盛的，也会有恐慌的，因为知道公司被合并之后，第一反应就是减薪降职。卫哲去用自己的经历来说服他们。“我做的工作不错。”他说。欧倍德零售的核心层一样都没走，3个区域总经理，13个商店总经理都留下了。
《福布斯》评价
2007年12月1日消息，11月26日出版的美国权威财经杂志《福布斯》称赞刚刚上市不久的阿里巴巴网络有限公司CEO卫哲富有远见，将帮助阿里巴巴B2B公司成为世界顶级企业。
《福布斯》称，出生于上海的卫哲非常有远见的发现了成长于中国经济快速扩张、而有望成为世界顶尖企业的中国公司——阿里巴巴。而卫哲的目标就是把中国这家最热的上市公司变成世界领先的企业。
《福布斯》认为卫哲加入阿里巴巴恰逢其时，他的角色有点像Google的CEO埃瑞克（Eric Schmidt），将把一个处于火热发展中的企业带入更加快速的成长中。卫哲的到来对于阿里巴巴是一个关键的时刻。卫哲的使命是在中国商业发展仍处萌芽阶段、很多企业仍以线下交易为主的情况下，要将阿里巴巴从目前交流商业信息的平台转变为一个全方位的电子商务运作平台。
文章中提到，卫哲在百安居的成功证明了他的实力，他敏锐察觉到消费者的需求，将一个在中国举步维艰的跨国品牌变成一个盈利的零售商，成为一个质量和消费者服务都得到认可的全球品牌。卫哲在阿里巴巴所需要的就是把这些商业技能运用于阿里巴巴中，使之成为电子商务领域的领导者。
市场及财经界人士分析认为，正是过去15年卫哲在百安居和普华永道等著名企业所积累的丰富商业经验，才使马云最终聘请卫哲到阿里巴巴。
马云则这样评价卫哲：“卫哲有着杰出的销售推广与零售管理经验，他把运营一家公司所需要的专业运营方法带入了阿里巴巴。卫哲是目前很罕见的专业人才，他既有很棒的传统管理经验，同时又具备了互联网精神。”
新加坡联合海外银行（UOB）资产管理财务分析师Wong Soon Tong认为：“除了卫哲过去丰富的商业管理技能及经验，大家一致认为他给阿里巴巴带来了更多的商业经验和多样性。”
离开阿里巴巴
2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护客户第一的价值观，捍卫诚信原则，2010年该公司有约0.8%、即1107名“中国供应商”因涉嫌欺诈被终止服务，该公司CEO、COO为此引咎辞职。
经典语录：1. CEO的O为什么是武官的Officer，而不是文官的Official，因为它强调的是执行，军人军令如山倒的执行。当领导决定做一件事时，如果你不同意，事先可以提意见，要给他提供正确的信息，不过一旦领导决定了，哪怕错了，作为职业经理人还是要去做。
2.人生的第一阶段首先要从《水浒传》开始。也就是，人要想成功，第一阶段你首先要走出来。《水浒传》的精神核心就是‘造反有理’，就是颠覆。对于一个新兴企业，循规蹈矩就意味着永远不会分到一片属于你的蛋糕。在行业中形成一定规模后，一个企业肯定会面临主要竞争对手。这时就进入第二阶段：《三国演义》。很多企业的失败在于，它们过早陷入《红楼梦》，永远没有反叛精神。第四阶段就是《西游记》。凡间已无事可做，企业和企业家都进入了一个取经、传经的阶段。对一个企业来说，什么时候你已经一统天下，进入海外，就进入西游记阶段了。《西游记》里，又会有新的反叛。
3. 我的导师也无处不在。我尊敬每一位跟我共事过，或者我服务过的老板，并不断地向他们学习。我可以从家庭和妻子身上学习。学习真的无处不在，你从每一处学到1%，你就会进步非常多。
4. 职业规划要不断找短板，但有些短板不能等到发生的那天去弥补。
5. 要与时俱进。我总是以发展的眼光去衡量职业、衡量得失。每到一个新的地方都是减薪减酬，但我很有自信，基本上进去6个月就比原来的要高。我选择的职业在当时都是冷门的，但我对它的发展充满了信心。事实同样证明，我所投身过的事业都已受到社会的高度重视。
6. 工作是为了生活，我喜欢精细化地享受生活。休闲时光我就是‘二陪’，每天回家陪老婆吃饭，每天陪儿子一小时。
7. 我觉得年轻人很容易走进四个误区：一是盲目地追求热门行业。实际上，年轻人要用发展的眼光去选择职业，冷门行业也很有可能热门。怎么判断呢？我觉得最简单的办法就是参考发达国家的行业背景。第二，一些青年人容易因为收入而跳槽。这样是很危险的，如果得不到长远的发展对个人事业来说是一种扼杀。第三，不要盲目参加培训，学习不必要的东西。要缺什么补什么，现在一些MBA毕业还得不到读书前的待遇。第四就是要平衡好生活和工作。我不赞成加班，欣赏在有限的时间内高效工作。调节好情绪是提高工作效率的最好办法。
8. 战略不是难在有所为和抓大，战略恰恰难在有所不为和放小。
9. 公司的总裁，是公司所有可支配资源的最终组织者和支配者，是公司多元政治经济的平衡中心。他要精通业务，能将公司各种最佳资源做出一个最佳的搭配，来实现利润上的最大产值。CEO的最高境界有两种，一是“停职留薪”，即CEO经过苦心经营后，设计好了战略和流程，他可以让自己处于“失业”状态而公司依然在高效的运转；二是“力挽狂澜”，即当公司出现正常机制解决不了的问题时，CEO可以力挽狂澜，然后当公司回归平静后，大家又开始感觉不到他的存在……
10. 一个企业，要做正确事情，还是按正确的方式去做，要两者兼备。
阿里巴巴
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