何享健简介[编辑]

概述

何享健，男，1942年出生于广东顺德。 1968年5月，集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业； 1992年毅然推动美的进行股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司； 2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。他热心慈善事业，在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。现任美的公司集团董事局主席。

何亨健的简介：
1942年出生，出生于广东顺德。2000年4月起，担任美的公司控股股东董事长及总经理，现在为董事局主席。

人物经历：

1968年，带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。
1980年，开始制造风扇，进入家电行业。
1985年，进入空调业。
1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。
1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
1997年，推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。
1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。
2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。
自2000年4月起，担任美的公司控股股东董事长及总经理。2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。
2003年开始进军汽车制造业。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。
2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元位居全国最有价值品牌第七位。
2009年，美的集团的收入达到了950亿元，其中出口额突破了34亿美元。
现在为美的集团的董事局主席。

他热心慈善事业，近年美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元，上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。

2013年9月18日美的集团在深交所整体挂牌上市后，不断进行技术创新并优化产品结构业绩表现不俗，今年上半年净利润较上年同期增长近50%，公司多位高管前后两次增持集团股票，频频向外界释放积极信号，集团于今年七月再次宣布将向小天鹅公司要约收购20%股份，增强其核心竞争力。与此同时，何享健正在实现他的慈善梦，今年以何享健命名的慈善基金会正式成立，何享健将捐赠4亿元作为首批项目运作基金并同时启动了两个慈善项目。

管理能力：

何亨健的管理能力可以从下面三个方面体现：

1、重视人才：
何享健在佛山市顺德区当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理，
何享健给优秀员工颁奖成为美的集团最大的“外藩”。方洪波也不负重托，做出了优异成绩。最近，《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。
2、心胸开阔：
为了给方洪波这样的人才提供发展空间，何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。
3、善于反思：
2004年，美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南省等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

何亨健的管理语录：
2002年10月：美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。
2002年10月：股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。
2002年10月：“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才”。何享健实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。
2002年3月：美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。
2002年3月：一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。
何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。
何享健认为的企业商道。他常说的话是：“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”。

专家评论美的的成功，所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。

参考资料：

扩展阅读：美的企业家和讯网（和讯人物）中国首富