亚马逊公司网络营销经验分析[编辑]

面向零售市场的电子商务(也称在线零售或Internet零售)已经引起了企业的极大兴
趣,其原因在于它有着巨大的市场、其他渠道无法比拟的方便性与交互性及目前在PC文化
中成长起来的一代年青人构成的未来十年后的巨大消费群体。由于在线零售通常采用邮
购的交付方式,目前邮购商已经感觉到在线销售商的竞争压力了。据调查,80%以上的美国
消费者认为在线销售会很快取代邮购,近70%的消费者在未来两年倾向于在线购物,而且在
线时间越长,在线购物的可能性越大,到2000年在线销售会超过邮购销售。在线图书销售
公司Amazon.com(股票代码亚马逊,网址为http://www.amazon.com,1997年营业收入达1.
48亿美元)就是成功的案例。
但即使是在邮购最为发达的美国,经过30年的发展,邮购销售额也只占其零售总额的
6%左右。所以在线零售在零售总额中所占份额会极小。例如在美国有1000家书店的Barn
es
&
Noble公司(股票代码BKS,网址为http://www.barnesandnoble.com,1997年营业收入
达28亿美元)在线收入只有0.15亿美元,与传统营业收入相比还是少得可怜。
亚马逊溯源
亚马逊是1995年7月成立的,其创建人Jeff
Bezos是在一台笔记本计算机上开始构思
自己的业务计划。他的思路是将Internet作为一种新的流通渠道来为消费者提供适合这
种渠道的消费品,其优势在于为消费者提供每年365天、每天24小时家庭购物的便利性和
更高效率的销售方式,并有效地降低销售成本。
Jeff
Bezos的目标是在零售领域与大量消费者迅速建立一种对双方都有利的销售关
系。他首先选择了大约20种适合在线购买的商品,然后将范围缩小到两种:音像制品与图
书。
这两种商品的共同特点是:
1
商品品种量巨大;
2. 商品生产的时间和地点相对集中,但销售时间和消费者群都极其分散;
3. 消费者购买决策时需要一定的介绍信息;
4.
任何传统商店均无法存放所有品种,最大的传统书店只有20多万种书;
5.
每家零售店所面对的消费者群是有限的。例如,曼哈顿的电话黄页目录上有250多
家书店和100多家的旧书与珍本书店,其中BKS有17家,曼哈顿的150万人和纽约其他五个区
的730万人构成其市场。也就是说每家BKS书店的服务范围是8.8万曼哈顿人或43万纽约人
。
这就使在线销售显示出其特有的优势:
1.
为消费者提供了选择范围远远大于传统商店的品种;
2. 不受消费者地理分布的限制,可以送达全球的顾客;
3.
能在网上提供较详尽的商品资料,可以交互式演示商品;
4. 检索方便,比如消费者可根据书名、作者、主题及书评来搜寻图书;
5.
在线销售的开业和经营成本低于传统商店,可以形成价格优势;
6.
销售运输简便,消费者收货方便,图书可放进邮箱里。
而图书与音像制品相比,图书业在出版与发行方面的垄断程度要低得多,仅Book In

Print所收录的出版商就有近五万家,而美国有数千家图书零售公司。即使最大的图书企
业BKS和Borders(股票代码BGP,网址为http://www.borders.com,1997年营业收入达22.6
6亿美元)的销售额之和也不到美国图书市场的20%;而且在线销售只有二、三个主要竞争
者,行业进入相对容易。因此,Jeff
Bezos选择了图书业。
亚马逊开始的办公室和仓库是面积不到40平米的车库,创办资金来自一些个人投资者
。1995年7月第一个月公司的顾客就遍及全美50个州和45个国家,并以极其迅猛的速度发
展,六个月后就迁进了目前近2000平米的办公楼。
竞争态势分析
1.
亚马逊是图书在线销售的市场先入者
由于首先进入,亚马逊在消费者心目中占领了有利"位置",在Internet用户中有很高
的品牌知名度。
亚马逊通过实施名为亚马逊
Associates的项目来扩展它的分销渠道,在较短的时间
内,大幅度地提高了其品牌知名度。这个项目允许其他网站直接与亚马逊链接,使访问者
可从其他网站进入亚马逊,从而形成了有效而廉价的在线交叉营销。自此项目于1996年7
月启动以来,已发展了四万多家会员企业,其中著名的有AOL.com、Yahoo!、Netscape、E
xcite、AltaVista
Search Service、@Home Network、Prodigy Shopping Network、iV
illage、Upsido和Dr.
Ruth。这种合作使双方都提高了访问量和销售额。
2.
亚马逊开始的目标就是Internet上最大的图书经销商
目前亚马逊确实做到了这一点,它现在能提供300多万种图书(包括100多万种绝版图
书)。1996年销售额占在线图书市场的43%。1998年一季度亚马逊在各种网站调查中都排
前20名,不但是最佳在线图书商,而且是最佳在线购物网站。这说明它在Internet用户中
的影响不断提高,市场领导的地位日益巩固。1998年4月亚马逊又花了5500万美元收购了
三家Internet公司:Bookpages公司(英国最大的在线图书商,销售120万英国出版的图书)
、Telebook公司(德国最大的在线图书商,有40万德文书籍)和Internet
Movie
Database
公司(Internet上最大的电影和电视信息库)。Bookpages和Telebook两家在线零售公司使
亚马逊进入了欧洲市场,Internet
Movie Database则使亚马逊进入了在线影视市场。
3.
用各种方法来提高访问量和知名度
就如Yahoo!这个不断进取的WWW品牌(它已经从功能单一WWW检索网站发展成信息聚集
地)一样,亚马逊也从简单的售书网站发展成一个图书和音像制品零售商,拥有226万顾客
群。庞大的顾客群和60%的回头客保证了其网站的访问量,而这又会带来广告收入,从而为
网站的改进提供了资金,进而吸引更多的访问。
4.
有人情味的商品销售和服务
亚马逊不断努力使顾客重返其网站。它于1997年重新设计其网站,就是为了吸引用户
回来看看它的新面貌。
和其他经销商的另一个关键差异是其Editorial栏目的内容:使顾客不但能够看到出
版商的推荐,也可看到其他顾客和作者本人的看法,亚马逊
的编辑和专家的专业书评与排
名榜,"纽约时报"书评版、"大西洋月刊"和"娱乐周刊"等的评介,这是帮助顾客进行购买
决策的有效方法。其Journal栏目有作者访谈等特色专栏,而The
Book of
theDay栏目里
则重点推出若干图书和各类畅销书榜。
这些特色提高了读者的参与程度,并使顾客除了选书和比价外也愿意访问网站。过去
读者很少能接触到想买图书的书评,而在购买决策时就能看到书评的机会就更少了,亚马
逊
正是通过Internet交互性满足了这一特点,并允许顾客自己撰写书评。
在线零售的另一个优势是通过建立类似会员制的环境来主动联络顾客。亚马逊提供
了二种免费的email新书提醒服务:Eyes可以自动追踪新发行的图书,而Editors则由编辑
通知读者所感兴趣的新书发行情况。
亚马逊还在不断开设新栏目,它于1998年2月设立了Advantage栏目,介绍独立出版社
和作者;3月设立了Kids栏目,专为未成年人提供10万种图书;4月又设立了在线音乐店。
此外,亚马逊还提供礼品包装服务,利用email对顾客的订单迅速作出响应,告知发货
时间,并能记下老顾客的邮寄地址和信用卡资料以简化定货手续。它不久将允许顾客将生
日和重要日期记入其数据库中,以便在此之前用email通知顾客购买一份礼物。显然,亚马
逊不断增加的顾客名单、email地址和其过去的购买行为都成了极其重要的营销资源。
5.
顾客数量的增长和回头客是收入增长的原因
亚马逊用27个月争取到100万顾客,接着6个月又争取到100万顾客。亚马逊的回头客
很高(超过60%)。据测算,每个顾客平均一个季度购买2.4本书。它能满足任何时间、任何
地点的购书需要,并为顾客提供了额外的好处:允许他们仔细选择商品(如阅读书评)。
亚马逊的管理人员由于分析了大量数据,非常了解WWW、用户以及激励用户的手段。
从顾客的角度来看,它已经是最受欢迎的在线购物网站。而且由于其很高的顾客忠诚度和
对用户的经验使得重复购买的程度很高。
6.
亚马逊的经营优势
与传统的图书销售商相比,亚马逊具有低成本的优势。其经营是高度自动化的,编辑
人员的效率非常高。1997年亚马逊人均创造收入为25万美元,而BKS只有9.2万美元——显
然,网络为亚马逊带来了经营优势。BKS必须通过增加雇员来维持收入的平稳增长,而亚马
逊可以低于收入增长的速度增加员工。所以BKS人均创造收入会保持稳定,而亚马逊人均
创造收入将持续增长。
在线广告也是一种潜在的利润来源——从理论上来说,会帮助亚马逊与传统的或在线
的、客流量低的图书网站进行价格竞争。
亚马逊没有传统零售商的庞大库存管理费用,实际上它只存储了大约700种图书,这得
益于诸如Ingram
Books(世界上最大的图书批发商,年交货达1.15多亿册书,为3.2万多家
零售商服务,代表9000家出版商,其库存图书达31万种,在美国有7个大型物流中心,并为顾
客提供电子订购服务和实时库存信息,能够24小时内完成订单)和快递公司的后勤服务;虽
然这样降低了整体利润率,但却不必支付零售商店的巨额租金及大量销售员的工资,也不
必依赖现有的零售渠道。而且,亚马逊通过定制它的"店内布局(在线界面)"来适应各类顾
客的需要,从而刺激了需求。
亚马逊与Ingram
Books这类批发商的合作提高了库存周转率,其1996年的库存周转率
达42次,而BKS只有2.1次。目前亚马逊的资本密集度甚至低于非连锁书店。
亚马逊目前的高效率经营与直接面向顾客的模式不仅改变了顾客的价值观和购买经
验,还促使了供应商作出相应的改变。Jeff
Bezos选择的图书行业,大零售商能够左右多
数供应商,因此AMZN
占有较大优势。即使竞争者进入这个市场(如目前的BKS和BGP),最终
只会增大整个在线图书市场。这已由Netscape、Yahoo、CNET和E
Trade的经营业绩所证
明。
启示
通过上述分析,可以得出以下结论:
1.
目前要进入在线市场非常容易。因为,网站技术可以模仿,价格可以攀比,网站建
设周期很短,顾客忠诚几乎不存在。但是,剧烈的价格竞争和竞争压力会使在线零售企业
获利甚微,一定的资金实力仍是重要的前提。
2.
目前在线零售市场的垄断程度很低,大批公司会蜂拥而入。但从发展看,真正的市
场份额和利润最后会集中到少数公司手中,就在线图书销售而言,市场份额将会被AMZN、
BKS及其他如BGP和CUC瓜分,而不会像传统图书市场那么分散。
3.
单纯的在线企业与传统企业进入在线市场相比,新成立的单纯的在线企业在创业
之初要大量投资以提高知名度和争取顾客,但无法快速得到回报;而传统企业进入在线市
场时,可将费用计入整个企业运营的成本,并且可以有效利用公司的现有的优势,比较容易
处于相对有利的竞争地位。
4.
在线零售的成功取决于市场机会、品牌、规模经济下的低成本结构、快速有效的
分销渠道、先进的信息技术、社区氛围和使用方便。
5.
在线图书销售领域上演的这场激烈程度不亚于"可口可乐"与"百事可乐"的"迷你
"营销争夺战,其结果可能是BKS与AMZN
双赢的局面。这是由于全球图书市场所提供的巨
大机会、以及消费者对Internet作为一种商业媒体的快速接受。
6.
在线零售在很长时间内无法取代传统的购物方式,只能作为一种补充渠道。但在
某些产品或服务领域会有相对快速的成长,例如保险、理财、计算机、软件、旅游、图书
、音像制品、礼品/花卉和汽车等。但是如果不予以重视,而竞争对手捷足先登的话,会使
企业处于十分不利的境地,BKS的教训就是前车之鉴。
在线市场是个迅速变化、充满风险的市场,但是它又是一个有着巨大潜力和吸引力的
市场。对其特有的经营模式进行总结和探讨,将是一个摆在我们面前的新课题。

参考资料：

扩展阅读：