美的袁利群[编辑]

工作经历：
       1992年加入美的集团。1992年12月-2001年11月 任美的集团电机事业部财务部长、副总经理等职务。
2001年12月至今 任美的集团董事、副总裁、财务总监，主要负责美的集团财务管理、风险管控及资金管理，并分管集团IT管理和审计监察。现任美的集团董事、高级副总裁，兼任美的电器董事。
同时还担任美的集团旗下广东美的电器(11.05,0.05,0.45%)股份有限公司(SZ000527)董事、威灵控股有限公司(HK0382)董事、美的集团财务有限公司董事长等职务。
2013年1月31日在广东省十二届人大一次会议主席团举行第四次会议上当选第十二届全国人大代表。[1]
主要业绩：
一、创建集团化财务管理体系，有效支持集团发展
      在美的集团分权经营的管理模式下，根据企业的运行特点和实际管理需要，袁利群女士主导创建了“分层管理、统分结合”的财务组织体系。在纵向管理 上，建立了“集团财务——产业集团财务——事业部/经营单位财务——产品公司财务”四级财务管理体制，统一建立会计管理、资金管理、预算管理、风险管理、 财务信息管理体系，强化专业化和体系化管理；在横向管理上，清晰各层级的职责定位，积极发挥各级财务对所在单位的支持服务和管控作用，创造经营增值和资本 增值。“分层管理、统分结合”的财务组织体系有效地适应了美的集团分权经营的管理特点，有力推动了美的集团快速发展。
二、推动全面预算管理，完善绩效考评体系，驱动企业发展
      为促进年度经营目标的达成，集团财务积极推动建立责权利相结合的绩效考评体系。2003年，袁利群女士主张引入 EVA(Economic Value Added)绩效计提方式，并实行EVA（经济利润)和BSC(平衡计分卡)指标相结合的考评模式。一方面，将股 东资本成本纳入考核，引导管理层优化资源配置；另一方面，让管理层与股东一起分享公司经营成果，鼓励管理层积极创造价值，实现年度经营目标。为规避管理层 短期经营行为，保障企业中长期战略目标实现，集团财务不断创新绩效考评模式，根据企业不同阶段发展要求，优化调整考评指标，逐步引入战略管理指标，并于 2010年开始实施三年战略目标考评，建立起年度考评与战略目标考评相结合的长短期绩效考评体系。
三、推进资产重组和资本运作，支持产业发展
      2009—2010年相继完成冰箱业务和洗衣机业务的整合，彻底解决“美的电器”与“小天鹅”同业竞争问题，打造专业化冰洗平台。
四、强化资金集中管理，创新资金管理模式
美的集团一直坚持资金业务的创新，并取得较好成效，具体表现：
1、创新资金管理体系：按国内和海外两个市场分别建立国内和海外资金管理，并在国内重要基地建立区域资金分部，为成员单位提供专业化金融服务。
2、创新融资品种，拓宽融资渠道：通过加深与金融机构的业务合作，全面实施产业链融资，整合金融资源；开拓融资渠道，增加中长期融资品种，优化 融资结构；大力开展债券市场融资，08 -10年成功发行4期短期融资券，累计总额48亿元，发行2期中期票据，累计总额35亿元。
3、创新结算业务，大力推广电子票据，积极开展人民币跨境结算。
4、创新资金信息管理系统。
五、积极应对金融危机，推动财务管理向价值管理转型
2009年，美的实现逆市增长，实现主营业务收入同比增长7%，“盈利”、“现金流”、“存货周转率”和“应收账款周转率”等主要指标均达到美的历史最好水平。同时，产品结构不断优化，美的高能效、高技术、高附加值的战略性产品销售比例大幅提升。
2009年，美的实施了重大事业部制优化调整，在原来产品事业部的基础上搭建起横向协同的区域事业部，实现“研、产、销”无缝对接；2010 年，在对内外销市场进行整合的基础上，积极推动内销公司实体化和海外国家公司化。为有效支持集团营销体制变革，集团财务系统以促进内部价值链协同为原则， 对集团内外销财务职能进行了有效整合，重构内外销财务管理流程，并从预算管理、绩效考评、成本管理等方面实行多维度价值管理，促进内部有效协同，充分挖潜 产业链价值。营销变革的成功实施，使近两年的营销费用总额降幅达10%，而且2010年实主营业务收入同比增长超过45%。

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