孙振耀[编辑]

简介：

      孙振耀，台湾人。任HP公司全球副总裁、HP中国区总裁，全面负责HP公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作，同时担任HP中国区企业计算及专业服务集团的总经理。

经历：

     孙振耀已经和HP整整捆绑了22年，从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，信奉进化论的孙振耀把自己的成功归结为合乎了“适者生存”的法则。“做一个CEO必须随时准备调整自己。”“不变的东西相对容易掌握，变化的因素才是对CEO的挑战。”2002年4月，孙振耀担任中国惠普有限公司总裁，就在其还未做热板凳的时候，康柏公司与惠普公司正式合并，孙振耀接着被任命为惠普中国区总裁兼惠普中国区企业系统集团总经理，全面负责惠普公司在内地和香港特别行政区的业务运作，而他上台的主要任务之一是整合惠普中国区的工作。对于刚上台没有多长时间的孙振耀来说，的确是个挑战。而孙振耀仅仅用了短短六个月的时间就顺利完成。2002年9月，孙振耀被任命为惠普公司全球副总裁。在他的领导下，中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。孙振耀深谙“惠普之道”和以人为本、不断创新的企业文化，在中国惠普成立了读书会，设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”，以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下，中国惠普还成立“惠普商学院”，将惠普六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。2007年4月孙振耀在惠普中国退休，休息一年后，于2008年3月出山，一口气接下了两家公司董事长职务。先是出任联发科（总部在新竹科学园）旗下的上市公司扬智科技的董事长，扬智科技原董事长第一大股东只担任法人董事，扬智科技是一家芯片设计企业，总部在台北内湖区；之后孙振耀还担任了海辉软件的执行董事长，海辉的主营业务是软件外包，和扬智科技不会发生直接竞争。

 【适者生存】

　　孙振耀对进化论的理解颇深，他认为不仅仅是企业适用，在人的职业生涯中同样适用。“在沙漠中，你是骆驼，自然可以生存。然而环境变了，现在成了草原，你就得变成狮子。你跑得慢，就什么也得不到。”孙振耀刚进入内地市场时，面临的文化差异很大，因为各地区的文化都不同，让当时的孙振耀感触最深的是“环境可以改变一个人的认识。”现在的孙振耀考虑业务问题，最基本的思维一是考虑行业的不同需求，另外就是地区的差异。孙振耀表示如果不顾市场情况而一味的搞“台湾经验”，显然不是明智的做法。在内地的13年间，孙振耀不停地要求自己要快速跑动。“想像一下我们前面的领跑者和后面紧追不放的竞争者，没有理由不去快跑。”如今，孙振耀就在考虑什么时间可以超越IBM，一个他个人“最尊敬的公司之一”。惠普和康柏的合并孙振耀认为是体现惠普“适者生存”的典型案例。在合并前，惠普公司拥有的产品线包括打印机、家用电脑、笔记本电脑、台式机、服务器、存储产品、系统集成和项目管理等，而康柏除了打印机外，也几乎拥有上述产品类型的全部产品。一直以来，惠普和康柏两家公司形象异常相似，都是倡导技术优势的产品型公司。但合并使新惠普受益匪浅，9个月内，惠普新公司一共降低了30亿美元的成本。从2003年12月开始，以高科技、低成本、最佳全面客户体验和进一步贯彻“以客户为中心”的策略为目的，惠普全球进行了自合并以来的最大规模的组织结构调整，这次调整在五一之前彻底结束。惠普中国也对两年来的市场反映做了回应，将改变硬件与服务分开购买的运做形式，要两者密切合作。调整后惠普中国区总裁孙振耀将卸下企业系统集团总经理的职务，任中国惠普专职总裁，将“把绝大部分时间放在做横向协调和战略发展上”。

 【成功靠运气】

 　　在孙振耀看来，自己的成功70%是靠运气，剩下的30%才是能力。孙振耀真正进入惠普应该在1978年，当时他正在读大学，大学毕业后，孙振耀服了两年兵役，1982年重新进入惠普，而这一呆就是22年。最初孙振耀只是惠普一名普通的技术人员，1982年惠普业务调整使孙振耀不得不从事市场销售的工作，孙振耀说，这是他的人生DNA第二次改变，因为做技术和销售确实是两个不同的世界。现在回忆起来，孙振耀非常感激公司的那次决定，也就是从那时侯开始，孙振耀开始考虑绝对的也是相对的之间的关系。1991年孙振耀被调派内地，当时的职位是中国惠普计算机系统事业部总经理。在他任职期间，他所在的部门成为惠普公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。1997年，孙振耀获得了惠普公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”。1999年，孙振耀被任命为惠普公司大中华区(包括内地、香港、台湾)计算机系统事业部总经理。而这些业绩的获得已经与运气似乎没有了太大的联系。

【 善用惠普之道】

　　企业管理中，“人”本身的管理就是一个很大的难题，更何况涉及到合并。在惠普与康柏的融合过程中，利益毕竟不能人人均衡，也就不可能各自都能达到自己的满意。孙振耀采用“金字塔”形状的选择路线，从高层开始，自上而下切下来，一直到第一线。在定人员时，孙振耀采用的是“2选1”的法则，也就是如两个人同时竞争总经理这个位置，没有竞争上的在惠普就没有位置了，事实证明孙振耀的办法卓有成效，六个月内孙振耀就建立了一个新的惠普中国。这期间，他说他一直在坚持“惠普之道”。孙振耀所说的“惠普之道”，在他看来应该是“不仅要知道你要什么，还要知道客户要什么。然后花很多的心思去融入，再加上个人的色彩和风格，不断创新，以人为本。”在公司整合中能够把“惠普之道”发挥的如此淋漓尽致，不能不说是孙振耀的创举。

 墓志铭

1.这个人曾经服务于一家全球最大的IT公司（HP）25年，和她一起经历过数次重大的变革，看着她从以电子仪表为主要的业务变革成全球最大的IT公司。 　　

2.这个人曾经在全球发展最快的国家（中国）工作16年，并担任HP中国区总裁7年，见证及经历过中国改革开放的关键最新突破阶段，与中国一起成长。 　　

3.这个人热爱飞行，曾经是一个有执照的飞行员，累积飞行时数超过X小时，曾经在X个机场起降过。 　　

4.这个人曾经获得管理硕士学位，在领导管理上特别关注中国企业的组织行为及绩效，并且在这个领域上获得中国企业界的认可。

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