增长力[编辑]

内容简介

　　许多经理人常常希望并等待企业取得突破性增长，希冀能为市场带来革命性风暴的新产品或新商业模式。但事实上，突破性增长是可遇而不可求的，毕竟碳素纤维的发明以及戴尔电脑销售模式的出现只是十年一遇的现象。
　　实际上，有一条通向企业收入增长的捷径：通过企业自身每天针对市场变化的积极反应和自身调整，从量变到质变实现突破性成长。不要小看点点滴滴积累的增长，它不但是可持续增长的源泉，而且很可能就是实现突破性增长的基础。
　　在这本实践性极强的书中，您将能找到使您的企业实现可持续的、赢利性的增长的10个工具。

作者简介

　　拉姆·查兰(Ram Charan)
拉姆·查兰是《执行》的作者，《执行》是一本曾经改变许多职业经理人管理方式的畅销著作。作者曾经担任多家企业总裁和高层管理人员的顾问，这些企业涵盖各行各业，从新创建的公司到《财富》500强企业。查兰是哈佛商学院的博士，曾任教于哈佛商学院和西北大学的凯洛格(Kellogg)商学院。他的文章曾发表于《财富》和《哈佛商业评论》。他还著有《CEO说》等著作。

作者: 拉姆.查兰(Ram Charan)
拉姆·查兰资深企业顾问、著名经管畅销书作家，在2004年美国《商业周刊》评选的“全球管理大师排行榜”上名列第二位。他以为企业和董事会提供务实的解决方案而闻名，35年来，曾为通用电气、福特汽车、杜邦、Verizon电信等全球500强企业提供咨询服务。著作包括《执行：如何完成任务的学问》、《转型：用对策略，做对事》等超级畅销书。

[同作者作品]
执行：如何完成任务的学问（2002年亚马逊商业图书销量第一）
增长力（《执行》、《CEO说》的作者拉姆.查兰又一力作）
卓越领导者的8项技能(针对21世纪的全球数字化时代的卓越管理智慧）

第1章持续赢利，人人有责
持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工日常例行工作的一部分。
第2章打出很多一垒打和二垒打，不必坐等本垒打
伟大的产品或创新可让企业一飞冲天，但是这种全垒打式的成功可遇不可求。你不必总想着通过惊人的想法去实现增长，而要看到“一垒打和二垒打”的价值，微小的增长日积月累，也会产生巨大的影响。重新思考增长策略，在日常活动与流程中把握改进机会，形成收入增长的动力，天天都能击出一、二垒打。
第3章力求良性增长，避免恶性增长
那些最好的公司，它们能长期繁荣，始终如一地获得收入增长，不断积累竞争优势来增加股东价值，原因就是它们一直在追求良性增长。所谓良性增长，就是指赢利性的、有组织的、差异性的、可持续的增长。而那些通过兼并、收购、降价等获得的增长只能是昙花一现，可谓是恶性增长。
第4章领导增长：应对内部的敌人
“我们处于成熟的行业”，“公司大大了，已经没有增长的空间了”……这些推托之辞耳熟能详，而且严重阻碍着公司的增长。事实上，“没有任何一个市场是完全饱和的”。每一位管理者的重要工作，就是务实面对公司内部的错误思想，激励所有的员工，并向他们传达促进增长这一任务的紧迫感。
第5章提高收入生产率
传统的成本生产率关注成本，这会带来更大的销售领域以及极大的销量，但最终的结果却常常是利润、市场份额不成比例地减少。收入生产率是一个在不过度消耗资源的条件下实现收入增长的工具，它将企业的内部事务，无论是繁杂的日常工作还是至关重要的项目，不分巨细一应加以分析，从而将人们的注意力和行动从降低成本转向收入增长。
第6章编列增长预算
增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期、中期以及长期收入所支出的与收入的比例，它是通过控制、过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式，也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。
第7章加强前向营销
一般来说，当提及营销时，公司员工通常所关注的只是品牌形象树立、促销和广告、提供客户服务等后向营销。显而易见，所有这些后向营销活动都十分重要，但它们取决于前向营销的质量。前向营销是收入增长的最重要的基础，这是一种创造或抓住细分客户需要、在实现赢利的基础上满足客户需要的能力。
第8章交叉销售：提出价值主张的艺术
交叉销售理念的基础，就是说服客户与你开展更多的业务，并从他们的口袋中获得更多的利润。它实现的途径是，将公司不同部门组织在一起，把产品和服务捆绑起来，向已有客户销售更多的产品和服务。交又销售成功的关键在于，充分了解客户，为客户量身打造独一无二的价值主张，然后运用客户熟悉的语言，一一列举客户能获得的各种利益。
第9章打造群体互动引擎，加速收入增长
灵感多来自于人们之间的沟通，与人交流得越频繁就会产生越多的新想法。当员工们将讨论的焦点聚集到收入增长上时，爆发出来的思想火花可能就不仅仅是一垒打或二垒打了，或许还会出现本垒打——这就是群体互动引擎产生的思想基础。群体互动引擎就是指在组织中塑造一种恰当的组织结构，以实现信息流在恰当的渠道中准确、及时地传播。
第10章化创新为收入增长
所有的收入增长都来源于新的想法。在员工从没有经验变得经验丰富的过程中，他们总会有一些有益于企业发展的想法。这时，管理过程所面临的挑战就是如何通过一种群体互动的行为将它们提炼出来。这就需要建立一种合理的流程，即形成创意—甄选—孵化—实施。当这一流程在企业中很好地实施时，创意将自然转化为收入增长。
.结论为什么增长事关所有人
增长型企业可以使员工增加斗志、增长自信，并为员工提供更广阔的发展空间；而增长停滞的企业却弥漫着负面的心态和气氛，优秀人才萌生去意，剩余的人则在毫无激情地工作着。利用本章所提的问题，为你的企业打打分吧!

序言

　　《增长力》一书是在对企业增长实际调查研究的基础上写成的。在过去25年里，我一直都在观察世界各地企业所发生的变化，并从中了解行得通与行不通之间，到底关键何在。
　　这些企业中，许多都与我有着长期的合作关系，而且很多都合作了十年以上。我看到许多在实际中行之有效的做法，在此基础上，我进行了总结，并得出了能够解决企业增长面临的两难问题的一些观点。
　　这些观点在很多行业已得到验证，而且也取得了良好的效果。我的目标始终是致力于向人们提供立即可用的工具，从而改进企业运营。如果你愿意尝试这些工具，你马上就可以学会。这些工具看上去像是人人都懂的经营常识，但是企业在经营过程中遇到的最大挑战往往在于，无法将理念化为行动，在企业需要持续赢利的时候显得更是如此。《增长力》的最终目的是为关心企业持续的收入增长①的各行各业的人们提供实际可用的工具。很多人认为他们企业的主营业务越来越受到以下因素的影响：如企业逐渐失去了价格的优势、企业户能不
　　断过剩(过多的供应商追逐过少的顾客)、全球性的竞争愈演愈烈。同时，他们也意识到，股东对单纯通过削减成本和提高生产率去提高企业业绩的做法已不再满意；更重要的是，员工对此做法也不满意，因为他们感到如果企业不能持续赢利，个人的职业发展会很渺茫。在客户眼中，企业如不能持续赢利，企业的创新能力势必下降，企业的发展会进入恶性循环，最终堕入死亡漩涡。
　　企业销售的巨大增长会带来业务规模极大的扩张，这就如同棒球比赛中击球手打出一个本垒打一样。人们总是这样认为，增长是一个大概念，只有取得重大突破才能实现，如创造新的商业模式、开发全新的产品、大规模的并购或者是开发出能够改变世界的新技术。一想到增长，经理们常常认为他们必须“打破思维定式”。他们说：“如果明年不能取得两位数的赢利增长，就不值得去干。”要么大干一场，要么就不干。一两位数的增长对他们来说似乎并不够。
　　在过去的几年中，我和上百个持有上述想法的经理交谈过，他们无一例外都有一种挫折感。尽管他们不停地努力奋斗，不断地提出新的想法，然而却一次次地失败。这就好像打棒球，虽然不停地挥棒，却总击不着球，有时候可能更糟。这些经理由于感到风险很大，他们甚至不再愿意挥棒，拒绝寻找新的办法。
　　随着我对这一问题的深入研究，我开始发现，很多公司的经理还没有行之有效的工具可以用来处理企业增长的问题。缺少这样的工具，很难把企业增长的诸多因素连接起来。
　　在很多情况下，有关企业增长的因素诸如开发新产品和新服务、发展高效的销售队伍、找到了解顾客价值的方法、对市场的细分等经常被忽略，没有受到充分的重视。实际上，在高层经理的脑海里，这些因素远远没有削减成本重要。通常高层经理很关注诸如六西格玛的实施、集中采购、如何将生产转移到生产成本低廉的国家以实现在成本上和全球平均成本持平。试想一下，如果高层经理能以同样方式关注企业收入增长的来源，那将会是什么样的情况呢?
　　为了使经理人以全新的眼光看待这些基本要素，让他们了解这些基本要素在企业持续的收入增长过程中的重要性，我通常会组织一对一的面谈，在面谈时我会询问以下问题，并请对方打分(1～10分)：
　　为了帮助客户取得成功，贵公司正在为他们做些什么事情?
　　在为客户量身打造独特的价值主张(value proposition)上，贵公司业务团队表现的水准如何?
　　贵公司在定价时在多大程度上考虑了客户所看重的价值因素?
　　在与客户的接触中，员工能发掘多少有关客户需求的信息?他们是否能把这些信息传递给相关人员及部门，以开发能满足客户需求的产品与服务?
　　当我提出这些问题时，我发现大家打分以低分居多，如打2分、3分或4分。经理们从中受到启发，开始意识到“我们遇到了敌人，而且敌人就是我们自己”。他们开始明白，他们忽略了最明显的答案，即收入增长未必要撒下大笔金钱，增长的源头就在企业自身，只是他们过去一直忽略了某些明显不过的事。当经理们意识到收入增长其实在自己掌握之中，他们有如释重负之感。换句话说，他们过去一直忽略了该如何串联企业基本因素以实现增长。本书并不是教你改变战略或商业模式，而是告诉你如何在现有业务中加速收入增长。
　　与我一起工作的许多人常常发现，收入增长并不是销售人员或者产品开发人员等专职人士的事情，而是每个人的事情。就像在棒球比赛中，团队中的每个人都有潜力打出一垒打或者二垒打一样，在企业中，每一个人——从CEO到一线的营销人员和销售人员以及后端的操作人员和服务人员——都有机会使收入增长。实际上，不仅仅是总裁级别的领导对这些工作感兴趣，每个人对此都会有兴趣。因为如果没有增长，个人机会就是一个零和游戏，也就是说，如果我成功了，公司里必然有人(通常)失败了。然而在收入增长的情况下，企业会扩大，员工就可以把他们的职业生涯和未来建筑在他们充满信心的企业之中。
　　本书将会展示一条更有效的增长途径，这一途径是以“一垒打和二垒打”为基础，通过长期积累使你获得稳定的收入增长。
　　 “一垒打和二垒打”是以企业战略、商业模式和技术的改进为基础的增长策略。它们既来自于相对较小的、日常的成功，也来自于对市场重大变化的反应。我将在介绍工具的时候阐述这一观点。无论公司处在哪个行业，你都可以利用这些工具增加收入，获得快于整体经济的增长。很多公司的战略处于决策的十字路口，比如太阳微系统和摩托罗拉，还有一些行业，如音乐产业，其商业模式比较陈旧，即使在这些行业中，“一垒打和二垒打”理论同样可以发挥作用，为必要的改变提供基础。
　　本书的目的是帮助你实现这些改变。第2章帮助你重新定位，即如何从坐等本垒打到通过“一垒打和二垒打”，以及让每人意识到收入增长是每个人的事情这一角度，来制定比较切实可行的目标。第3章对良性增长和恶性增长做了区分，良性的增长应当是有系统的、赢利性的、差异化的、可持续的。第4章讲述如何驱散阻碍企业增长的荒诞说法和理念。
　　第5章到第10章具体研究企业增长所用到的工具。如果长期运用这些工具，并且运用得当，它们将成为加速企业增长的驱动力。具体来讲，收入生产率(revenue productivity)阐述了在不增加投入资源的情况下，如何增加创造力，增加收入。增长预算(growth budget)介绍了收入增长的管理和创造原则，同时平衡短期与长期经费预算的取舍。前向营销(upstream marketing)重点关注企业目标客户群体的具体需求，以及怎样在赢利的前提下比竞争对手更好地满足客户和顾客的需要。交叉销售(cross-selling)介绍了如何以充分理由说服现有客户购买新的产品和服务(以此向客户传递优于竞争对手的价值理念)。群体互动引擎(social engine)是引导不同部门的人(营销、销售、产品研发、财务等)协调一致、促使收入增长的工具。化创新为收入增长(converting innovation into revenue growth)则是建立在群体互动引擎的观点之上，讲述如何选择、培育、实现新的想法，最终达到短期、中期和长期的收入增长。
　　本书提供了一个通用方法，使企业经营人员能在日常工作中利用此法实现收入增长。成本生产率(cost productivity)工具如六西格玛方法都是需要验证的很严格的正式方法，我不会推荐任何形式的一成不变的方法作为收入增长工具。本书与众不同的地方就是，我以浅显易懂的语言与实施办法，让企、业持续赢利成为人人有责的事。以下你将读到详细的内容，它们都是我从与世界各地的企业的日常交流中吸取的经验。
.　　增长是人们生活的动力。我希望本书能够达到两个相关的目的：一是帮助企业成功，二是帮助个人成长。如果公司能够实现赢利性增长，组织就会成长，那么在相同的条件下，企业将会雇用更多员工，为他们提供更多更好扩展他们个人能力的机会。
　　　　

参考资料：中国互动出版网

扩展阅读：