周厚健[编辑]

周厚健，海信集团ceo.

周厚健，山东牟平人，1957年8月出生，工程技术应用研究员，九届、十届全国人大代表。

1982年7月毕业于山东大学电子系，1992年1月任青岛电视机厂厂长，1994年8月任青岛海信电器公司总经理，1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任，1999年3月任海信集团总裁，2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。

周厚健主刀的三次大手术

五年磨一剑，周厚健三次手起刀落———辅业剥离，营销整合，职能部门撤并，海信从头到脚的全面整形，主刀医生周厚健对海信内部的种种弊端再也不能忍受。

2004年刚到，紧张的气氛便弥漫海信集团大本营。气氛的制造者是董事长周厚健。他对海信集团动起了有史以来最大的“手术”，让海信人惊讶地见识到这位“保守的工程师”冷峻的面孔。

“原来周董在经营上也是一个非常激进的人！”海信集团副总裁程开训先生感触颇深。现在，随着重组计划的步步推进，海信集团总部所在地青岛市海信大厦空出的楼层越来越多。

经过大幅删枝去叶，海信集团总部的管理人员最终缩减到不足70人。小朱本是市场推广部的职员。“（集团）市场推广部原来有20多人，现在部门撤了，人员也精简了大半。”终于找到新岗位的小朱松了一口气。

2004年2月29日，在海信集团2004年经济工作会议上，周厚健的集团管理总部重组计划正式出笼。按照重组方案，海信集团总部将只保留5个管理部门以及4个以服务为职能的中心，其它部门全部裁撤。

集团的重组，只是周厚健再造海信计划的一部分。实际上海信的“大手术”早在2000年就已确定，即海信将以电子、通讯和信息等3C产业为发展主导。2002年“手术”从产业资源整合开始，挥刀砍去赢利能力强劲的商业（酒店、超市、百货商场和音像零售店等，其中海信广场是青岛市有名的高级百货商场），成立中国第一家专业品牌服务商赛维家电服务产业有限公司；对海信电器股份有限公司、海信空调有限公司和海信（北京）电器有限公司实行产销分离，整合三公司的销售渠道，成立青岛海信营销有限公司；将已往产品公司所承担的海外市场拓展业务，正式统合到海信进出口公司旗下，完成了对国际业务的整合。

从2002年始，在一年半的时间内，周厚健先后完成海信产业架构和管理架构的再造，“这是海信有史以来最大的变革。”程开训说。重组到位之后，提拔了三个年轻的副总裁，形成了制造、销售和服务三条相对独立的线，而且生产、销售和服务都独立成有社会竞争力的法人，成为海信的利润中心，“（它们）成为在各自的领域内参与国内外竞争的单元，海信将指引它们成为国内竞争力最强的一个个‘企业’，这是海信突出的核心竞争优势。”

周厚健这样规划海信再造的远景———“它可能是一个销售收入一二百亿的大企业，但它照样没有大企业病。”

剥离非主业

在周厚健眼里，再造海信是水到渠成的事。5年前的海信集团还有一个“政府职能”，就是代管原来青岛市电子仪表局下属困难企业。“当时解决困难企业下岗员工的就业，保持集团公司稳定是个责任心问题。就在这种情况下，我们投资做起了劳动密集型的第三产业，共安排1500人再就业，投入资金大概5个亿。”周厚健说。

到2000年，商业、地产、广告公司、元器件和包装材料等非主导产业进入稳定回报期，经济效益都不错。如海信房地产2003年综合实力在青岛市名列第一，海信广场经营档次是青岛市第一，是青岛市十强商业企业。“大家（困难企业员工）都有饭吃有事做”这一投资的基本目标达到后，海信的基本使命也就完成。于是，海信着手进行以3C产业为主要发展产业的产业整合，剥离非主导产业。

在剥离非主导产业上，海信采用改制的形式，让这些非主导产业的经营者持大股，骨干员工参股，海信集团一次或3年内收回所投入的资金。但在具体企业上还是根据实际情况有所区别。

海信地产改制较早，集团基本是参股，而且地产是资金密集型产业，竞争越来越强调资金规模实力，“离开了集团的支持，地产就比较难，所以我们仍然会在资金信用上支持它。”
海信商业则是完全退出，放手自己发展。周厚健解释：“商业原来一直是集团控股，尽管其积累了很好的品牌效应和管理团队，但由于是非主导产业也就是集团不准备发展的产业，所以限制了商业的扩展。在这种情况下，我们决定完全退出。”海信退出非主导产业，既有集中资源发展3C产业的打算，也有放活一些已经做强的产业如地产和商业的考虑。对广告公司、元器件和包装材料公司也用同样办法完全剥离出集团。

整合营销

产业资源整合完成之后，周厚健又操刀整合海信销售资源。

周厚健认为，海信做产销分离是时势使然。“2003年的海信电视规模已做得很大，空调也超过百万台规模，冰箱40万台。过去每个产品都是一个独立的‘产业链’，从采购、生产到分销、物流。当它们规模小的时候，需要独立促进其发展，但大了之后就有规模效益的问题，就有集约化的问题。特别是分别销售，近8000人的销售队伍十分庞大，占集团人员的1／2，分别配送的物流成本高，分别促销的销售费用大，而且经常去商家争取各自的资源。”

长期以来，海信彩电、空调和冰箱国内外的销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责。尽管销售费用被海信视为商业机密，但周厚健还是透露，“销售费用在改革前后有1－2个百分点费用的改进空间，对集团的赢利影响巨大。”其增长速度甚至和海信收入的增长速度差不多，使周厚健忍无可忍。“我们关注管理成本、制造成本、质量成本，其实最大的开支是销售成本。因此，通过流程调整把销售费用降下来，这是整合的必由之路。”

更严重的是，由于三大类产品的生产厂各自直接指挥自己的销售公司，不能实现以销定
产销一体模式的其它弊端也触动了周厚健改革的神经，“过去产销一体，客观上形成了以产定销，有什么卖什么。生产环节的定单计划刚性不强，作为一个利润环节的意识不强，同时在国际市场定单纷至沓来的时候无暇顾及。”产销一体还造成其它问题，如人员重复配备，人才的利用率低，完全体现不出“规模效益”的规律和特点。

个人荣誉

[1]1991年荣获“山东省质量管理优秀工作者”称号
1992年被评为“山东省电子工业优秀质量管理工作者
1994年《推行目标责任成本管理，提高企业经济效益》获山东省企业管理现代化优秀成果二等奖
1995年荣获山东省第四届“优秀青年企业家”称号
“第三届全国电子行业优秀企业家——金牛奖”
被山东省政府评为“山东省劳动模范”
荣获全国电子行业“优秀企业家”称号
被评为“全国优秀青年企业家”
1996年荣获“环球杯世界青年企业家大奖赛”经营才能特别奖”（是中国唯一获此殊荣者）
1997年被选拔为“山东省专业技术拔尖人才”
国务院授予“政府特殊津贴” 年度经济人物
1998年荣获全国“五一”劳动奖章
被评为“山东省优秀企业家”
1999年荣获“98年度国家有突出贡献中青年专家”称号
论文《创新是知训经济时代的主旋律》获中国青年科技论坛特等奖
被评为“全国优秀质量管理推进者”
2000年第四届中国青年科技创新奖“杰出奖”
2000年荣获“全国劳动模范”称号
2001年荣获“CCTV2000年度经济人物”
2002年荣获“2002年全国质量管理突出贡献者”称号
2004年荣获2004年度青岛市科学技术功勋奖
2005年荣获2004年度山东省有突出贡献的中青年专家荣誉称号
荣获“中国杰出质量人”称号
获选“2005CCTV中国年度经济人物"
2006年获中国第二届“袁宝华企业管理金奖”
2008年荣获中国改革开放30年影响中国经济30人，中国改革开放30年电子信息十大领军人物荣誉称号。
2009年 “全国推动自主创新企业家”等荣誉称号。
2010年 “全球华商百业大领军人物”荣誉称号
2010年11月 IT经理世界“十年技术领袖”奖
2011年11月在美国亚特兰大获颁当地最高殊荣——佐治亚州政府嘉奖令，成为荣获此奖的第一位中国企业家。

成功之道

以创新的观念和方法从事企业经营是周厚健和海信的成功之道。1992年，周厚健较早提出了“用资本家的眼光看待资本和市场”，并进行了大规模、高质量的资本运营；1995年，周厚健提出了企业“先做强再做大”等观点，企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。1997年，海信以“融智胜于融资”的理论指导，加大人才网络工程，吸纳了大批高层次人才，初步建立了专家治理的学习型企业组织；1999年，周厚健提出“经营者错位”的观点。国有企业没有真正意义上的老板，这种状态非常危险。只有投资者的考虑才是长远的。“经营者错位”即企业领导者不再仅仅把自己看成企业的经营者，还要把自己当成投资者。2000年，周厚健提出要做“长寿命”企业，经营求稳健，发展求长远。首先要有一个健康的经营观念，二是有健全的甚至有保守的财务体系。三是有一个经营群体，靠一个“脑袋”决策企业是要出问题的，是不正常的。第四，要自觉的进行制度的创新，企业内部管理制度的创新是一个企业经营者的责任。2001年，周厚健大力倡导“讲品牌先讲品德”，企业要诚信经营。2002年，周厚健提出，中国企业最需要提高经营质量和“恢复利润计划”，并在内部发起“精细化运动”。

参考资料：百度百科，《视野》杂志

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