彼得·杜拉克[编辑]
人物简介
彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。
个人经历
根据杜拉克自己的回忆，在他的工作经验中，从三个人身上获益最多。第一位上司是一位银行家，在德国汉堡一家民营银行内创立并主持经济研究部门。在希特勒开始掌权时，他逃到法国，在戴高乐（De Gaulle）底下晋升为正式的将军，领导法国反抗军在非洲与德军周旋。
杜拉克的第二位上司，是最后几位仍保有十九世纪欧洲的伟大传统——新闻采访自由——的报人之一。他是一位自律极为严格的人。杜拉克从他身上学到的功课，比其它任何人多得多。
杜拉克的第三位上司，在伦敦一手创立了一家民营银行。这家银行后来成为伦敦票据交换所协会（London Clearinghouse Association：民营银行的俱乐部）五十年来第一个新会员。如今，该银行已变成一个大财团的一员。
这三位上司中，前两人对部属的要求极端严格；第三人则绝顶聪明 彼得·杜拉克
。三人的领导方式，让杜拉克一生受益无穷。杜拉克从这三位了不起的人身上学到的功课，至今仍有极高的参考价值：
因材器使。杜拉克的第一个上司，是他在德国汉堡工作时所遇到的一位银行家。当杜拉克还搞不清楚状况时，他就指派杜拉克负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这是一个涵盖德国、荷兰、意大利和法国等同业的合并案。
当时杜拉克只有十九岁，身份是证券分析师练习生，对很多事情都还懵懂无知。接到这项任务后，杜拉克进到主管的办公室，想请教他几个问题。他抬起头来望了望杜拉克道：「你查阅过数据了没有？下一次请记得，除非你已查阅过相关档案数据，否则不要跑来问我问题。」
杜拉克回去开始遍查有关档案资料，并从这次经验学到了一些功课。
杜拉克那个部门有四、五个人，这位主管对待每个人的方式都不一样，而且正好是他们需要的方式。他会仔细观察每一位部属，分别指派他们不同的工作。他以很高的专业水准要求部属，远超过部属能力的上限。他会不断地鞭策部属，直到工作品质真地符合他的理想。
设立高绩效标准，但给部属执行工作的自由与职责。杜拉克的第二份工作，是在法兰克福最大的一家晚报工作。该晚报是欧陆地区第二大晚报，每日发行六十万份，编辑群共有十四人。当时，由于太热爱那份工作了，以致杜拉克和其编辑群并不知道，他们的工作量已远远超过了负荷。
杜拉克二十岁生日那一天到这家报社上班，负责撰述财经方面的新闻与外电报导。编辑群中年龄最大的，大约只有二十六岁。主要原因为，第一次世界大战结束才不过十年的光景，那些本来应该在职场上工作的人，几乎全部被埋葬在阵亡将士公墓。全欧洲都是同样的情形。当时找不到受过正式教育，年龄在三十岁左右的人。
报社上班时间从清晨六点开始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班电车，于六点零二分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼的阶梯，走进编辑办公室，抬头一望，看到了那位他从未见过的主编。
那位主编手里拿着一支腕表，望着杜拉克道：「年轻人，如果你明天不能赶在五点五十五分前抵达办公室的话，以后不用来上班了。」
杜拉克向他解释道，第一班电车发车时间是五点三十五分。主编立刻拿起电话，把还在睡梦中的法兰克福市长叫起来。第二天，第一班电车的发车时间即提早为五点零七分。杜拉克就坐在那班车的车厢里面。
当时，杜拉克每周工作六天，每天早上六点五十分截稿。在不到一小时内，他必须完成一篇评论，有时还要撰写第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字数必须有九百字，其它则为六百字左右。
杜拉克撰写的评论必须交给主编过目，但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作学到了不少功课，迫使他必须博览群籍，并发挥机智应应对的工夫，但也有助于激发创意。
这位主编的确相当严苛、不仅难以亲近，而且要求极为严格，甚至残酷无情。然而，他却不是纯粹以上司的权威无情地压人，而是以要求部属负起责任，期望见到结果为出发点。
绩效考核程序必须诚实、正确，并应与考核的工作紧密结合，互为不可分割的一部分。在考核部属工作绩效方面，这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分，当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后，所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末，他们都会留下来，一起到一间私人酒馆聚会，一直待到次日凌晨两点。
他们围在一起，检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上一个月的工作，先说明自认为表现特别好的地方，并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方，指出自己搞砸了哪些事情，并说明有无从错误中记取教训。
与其说这样的聚会是一次绩效考核，不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟，加起来就是七个小时。主编不发一语，让每一个人不断叙述自己的状况，互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后，还有下一回合的香肠和啤酒时间。
此时，主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后，他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语，完全没有再瞄一眼他刚才所做的笔记。
杜拉克回忆道，他真的很喜欢这种聚会，因为可以从过程中了解自己做到什么地步，也知道哪些地方还有改进的空间。
教学可以相长。杜拉克的第三位上司，是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作，主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。
每周，这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟，畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众，让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题，直到杜拉克也产生共鸣为止。
从这个经验中，杜拉克学到了大量的倾听技巧，同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说：「看到一个人以如此一丝不苟的严格态度，要求自我达到近乎完美的境界，确实是一件令人感到愉悦的事。」
这位上司告诉杜拉克，由于他是银行的经济分析师，最好去学一些有关经济学方面的知识。当时，杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此，这个上司还是运用了他个人的影响力，安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。
几年后，杜拉克决定离职，对上司道：「我不想成为一个银行家。我对钱的事情一点也不感兴趣。」
「我早就知道了。」上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话，好帮助他整理思路。换句话说，从杜拉克和上司的小型聚会中，上司的收获一定更大。
有效领导者赢得尊敬，却不见得会受部属喜爱。杜拉克的三位良师都赢得杜拉克对他们的尊敬，但杜拉克怀疑，这几位上司是否视杜拉克为他们的朋友。
以那位主编为例，他从未流露过对部属的关心。但这一点与工作无关。他后来提拔杜拉克担任三名资深编辑之一，却从未和杜拉克一同用过午餐。然而杜拉克很清楚，只要把工作做好，就可以绝对信赖他，否则就会被炒鱿鱼。就这么简单。
一九五三年，杜拉克回到欧洲。那是杜拉克受到二次大战的影响离开欧洲后，头一次返回故乡。杜拉克到法兰克福探望那位主编。他用亲切的态度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期间，每月一次的工作绩效检讨聚会，让员工获益良多。这位主编望了望杜拉克道：「我倒从来没有想到这一点。我唯一有兴趣的是下个月的报纸。」换句话说，当时他和员工连结在一起的，惟有工作而已。这三位领导者都让杜拉克学到了许多宝贵的功课。
他们最关心工作绩效，并有非看到成果不可的强烈责任感。他们了解，经理人的工作就是要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。或许这才是最重要的一个管理功课
管理学大师彼得·杜拉克：未来管理3大定律
每一项管理决策和每一个管理行动，都是希望有效运用目前的资源，实现我们的期望。诚如彼得·杜拉克说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”但如何平衡目前的资源和未来的期望？
个人作品
身为管理学大师，彼得·杜拉克在新书《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真谛的门。虽然这本书是写给西方企业高层主管看的，但事实上，任何国家或地区企业主管都应读一读。他分析未来管理有三种方法。
一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大。但是到了21世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、
竞争对手，都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是它坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到。管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。杜拉克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪70年代，于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击，要到2010年起，“婴儿潮时代”（1950年－1970年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
此书内容都是讨论已经发生，但还没产生全面冲击的变动。每个章节都尝试解释未来世界的变迁，而这些变化对经济、人、市场、管理及组织代表什么意义，例如激励行动，新的点子机会；产品、策略、市场及结构等领域需要改弦更张的地方；自何处着手及该如何着手，又应在何处罢手及如何罢手等，都是着墨的重点。
创新要素
杜拉克提醒读者一个基本事实是：今天，每一家企业，纵使只在地方性的小型市场中经营，它依然和全球性经济体紧密相连，因此阅读每一章时，都应该这么问自己：这对于经营企业的我，具有什么样的含意？
杜拉克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。而创新的前提，是具备四个要素。
1.具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”，企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”。
3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。
杜拉克最后强调：不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
警惕
同时，杜拉克提出：有三种情况要警惕：
1.不符合企业总体战略思路的不能干，即使是个创新机会。
2.感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干。
3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
对于改革创新的步骤，杜拉克也提出了四点：
1.分析未来绩效的构成要素。
2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
3.出版内刊，在第一页说明改革创新的重要机会，刊出有优秀表现、有才干的人，选派执行新任务的先锋人物，其次刊出没完成指标的项目和超支项目，提出解决问题办法。
4.领导要获取有用信息做出正确决策，最终只有一个办法，就是亲自走出去。
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