李树斌创业三错[编辑]

李树斌创业三错：选错产品、竞争对手和经营模式

问题

第一次创业:3C数码商城搜易得

第二次创业：网上鞋城好乐买

为什么创业？是如何选择和做决定的？

只是觉得这个事情可以做，完全是顺势而为。

喜欢做电子商务，也恰好碰到一个做传统鞋类渠道的同伴。

创业领域感悟

在选择做一件事情时，要看自己的竞争对手是谁，自己是否掌握产品、渠道。

做电子商务，要么做规模,要么做高利润，利润至少在20%才有可能赚钱。最好还要找一个懂传统商务、有渠道的人。

创业时的个人定义

一个技术员、职业经理人。

刚开始事无巨细，全部自己亲力亲为，因为人少。

看待产品

当时3C产品并不太适合在网上销售，国美苏宁还有中关村都是不守规矩的竞争对手。

网购市场基本成熟，选择网上鞋城，不仅是因为美国有成功的先例，还有凭借正品可以很好的和其他对手区别开来。

团队建设

团队非常年轻，都没创过业，由于业务线扩展迅速而没有很好的控制，还有办公室政治之困。

追求人尽其用，刚开始创业时只有3个人，一个人负责接订单，一个人负责采购送货，而自己一个人负责设计推广。追求不该花的钱基本都不花，不该用的人也不用，在人员控制、人员成本考核都有清醒的认识，不冒进、不盲目乐观。

资金筹集

在搜易得很小的时候，爱国者就直接投钱收购了。

启动资金完全来自自己和合伙人的80万元，1年后风投进入，目前已筹集到第二轮千万美元级风投。

盈利和现金流

从创办到盈利大概花了一年时间，由于后来取消自营全部转向加盟模式，现金流还是很充裕的，高峰的时候流水达到4亿多。

由于规模起步很小，在成立三四个月的时候就盈利了，主要是投入很小，自己和合伙人又不拿工资，成本每月只有2万多。公司在小的时候盈利是比较容易的，在中间阶段盈利是比较难的。

关于运营模式

放弃自营单靠加盟的模式是致命的，渠道、产品都不是自己的，所以一旦外部环境变化，对公司的运营就形成致命威胁。

目前来自淘宝、搜索的总量控制在网站订单总量的20%以内。坚持自建渠道和自营产品。

运营管理感悟

很少从人的心里出发去思考问题，主要是老板怎么安排就怎么做，后来自己当CEO了才发现管人比做技术复杂的多。

做事情较鲁莽比较随意，冒险成分太大。

对成本、人员控制都有切身考虑，更注重发挥员工的主观能动性，会站在公司员工、客户、供应商的角度去观察、思考问题。其次在融资方面，在最开始创业的时候就计划好了，全部按照步骤来做。

竞争是否激烈

早期不激烈，几乎没有竞争，2004年竞争才激烈起来。

比较激烈，像淘宝、当当网卓越都进入这一市场了。

心态和视野

认为自己什么都能干，所以在2005年爱国者冯军找的时候就出马当上了搜易得CEO，当时觉得是个不错的机会，并未考虑自己是否适合。

找一个合伙伙伴弥补自己的不足，补齐自己的短板，互相信任。创业大家去借钱都没关系，最重要的问题是能不能互相信任、互相取长补短。

企业结局和原因

出售，卖给华旗。

上市是第一选择，但是不排除像Zappos这样找到特别合适的投资方给出售了。

创业环境

机会很多，配套的东西还不完善，草莽时代竞争门槛低。

越来越好，但是机会比以前要少，因为入行的门槛在提高。

由于资本推动，一个好的创意成功的速度和规模比以前大很多和快很多。

2004年，搜易得数码商城的营业额攀升至4亿元，这时刘强东的京东商城还仅仅是搜易得上一个不出名的加盟商。如果搜易得按照这种速度发展下去，也许风头强劲的京东商城就不会出现。

历史没有如果，搜易得从巅峰到低谷只用了一年时间。2005年后，加盟商不再交钱续约、经营团队大规模离职，并从此一蹶不振。

“我们有三错，选错了产品、竞争对手和经营模式。”2010年7月26日，时任搜易得CEO的李树斌平静的回忆5年前的种种。此刻，他新创办的网上鞋城好乐买，已经宣布拿到了第二轮融资。

2004年的搜易得经营模式很简单，他们以不到630万元的价格承包了新浪商城（约200万元/年）、搜狐商城（约250万元/年）、网易商城（约120万元/年）和TOM商城（约60万元/年）等四大门户的数码产品销售平台，并以此大规模的向那些渴求销量的中关村数码零售商招商。

这种招商加盟的好处是显而易见的，它不用投入巨大资金去进货、建库房、满世界推销自己的产品，从搜易得放弃自营改攻招商加盟起，公司的盈利就节节攀高。

但这种两头在外模式的弊端也很明显：那就是四大门户商城的数码平台必须保证在自己手里，并且这些平台能持续的产生销量，还要期望中关村那些加盟商能提供正品和良好的售后服务。

此外，还要期盼国美、大中这些零售大鳄遵守游戏规则不打价格战。

不幸的是，这三个期望悉数落空。

参考资料：

扩展阅读：