商业模式[编辑]

商业模式也称作商务模式，是指一个企业从事某一领域经营的市场定位和盈利目标，以及为了满足目标顾客主题需要所采取的一系列业务活动的方法。也就是说，企业通过哪些活动为它提供的产品和服务创造价值。例如：家乐福的商业模式就是从买卖商品的过程中赚取差价获得利润；而电视台的商业模式就比较复杂，为观众免费提供电视内容，涉及广告商和内容提供商。

一个企业可能同时采取多种商业模式。影响公司业绩的首要因素就是它的商业模式。它是公司的运行秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源，超越竞争者，向其客户提供服务和商品，向客户提供更大的价值，实现价值增值，从而使自己获利，他具体体现了公司现在如何获利，以及在未来长时间内的计划。模式是能够使一个公司拥有持久的竞争优势、能够使公司的业绩在长期内领先其对手的关键。

成功特征　

　任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：

　　“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

　　“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

　　“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

　　长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

　　第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

　　第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

　　第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

　　埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的引。

参考模型

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

　　价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

　　消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

　　分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

　　客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

　　价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

　　核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

　　合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

　　成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

　　收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

编辑本段成功特征

　　任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

　　“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

参考资料：《电子商务理论与实务》

扩展阅读： http://abc.wm23.com/k195215394