海尔微震：一起悲剧背后的海尔危机[编辑]

10月16日，南昌警方发布“洗衣机绞死女童案”调查结果。相比28年前，海尔掌门人张瑞敏为了保证产品质量怒砸冰箱的举动，现在的海尔看上去更像是一台冷漠的公司机器。

10月16日晚间，江西南昌警方就此前发生的“洗衣机绞死女童案”发布调查结果。而海尔作为涉事洗衣机制造商被推到了风口浪尖。

9月21日，南昌市新建县樵舍镇一对年幼的小姐妹在家中玩耍时，不幸爬进了海尔洗衣机被绞死，南昌公安发布的微博称，经调查，确定两女童死亡排除他杀，符合在洗衣机桶内高速旋转状态下受体位和旋转加速度作用致胸廓运动与心肺功能障碍而死亡。

在警方公布调查结果的压力下，海尔官方发表了回应，称从“南昌公安”微博得知女童意外死亡事件调查结果，再次对两女童的死亡表示痛惜，并致深深哀悼。海尔同时表示，“作为家电制造商，海尔提醒广大用户严格按操作规程使用家电产品，监护好未成年儿童的安全，谨防意外发生。”

而这与海尔9月23日的声明出现了明显的前后矛盾。当时，海尔声明称：“根据我司洗衣机产品的设计原理和性能分析，在报道陈述的条件下，海尔洗衣机不可能发生转动。”

虽然海尔并未解释为什么声明前后矛盾，但是海尔一再强调自己的洗衣机并不存在直接导致女童死亡的设计和质量问题，并基于这个理由，海尔拒绝召回涉事洗衣机的同时，也拒绝了死者家属关于赔偿的诉求，并且海尔表示，由于事故仍在调查过程中，赔偿问题无法启动。

洗衣机惨案让海尔付出了声誉代价。虽然没有官方机构指出海尔洗衣机确实存在问题，但海尔在事件发生后的“洗白”态度无法让人满意。不过，这已经不是第一次在产品出现质量问题时，海尔选择撇清责任。2010年2月、8月海尔冰箱连续出现两起触电亡人事故。海尔冰箱集团新闻发言人张铁燕对此的回应是，责任完全不在产品，相关报道过于失实。

相比28年前，海尔掌门人张瑞敏为了保证产品质量怒砸冰箱的举动，现在的海尔看上去更像是一台冷漠的公司机器。

张瑞敏与海尔的挑战

在过去近30年中，作为全球第一白电生产厂商的掌舵者和“战略大师”的张瑞敏带领着海尔从一个濒临破产的小厂成为世界上最大的白家电生产商。但是随着公司规模的逐步扩大，海尔的疲态也开始显露出来。

2004年，海尔集团营业额突破1000亿元，成为国内第一个规模超千亿的家电企业。但是，2012年，海尔的营业额为1631亿元，在8年的时间中，海尔的营收增长不到1倍，与其他同行竞争者相比，过去近十年间其增速可谓放缓显著。查阅公开资料显示，美的2004年总营收192亿元，2012年总营收为1027亿元，增长超4倍。格力2004年总营收138.33亿元，2012年总营收993.16亿元，增长超6倍。

有业内人士认为，相比同行，海尔增速放缓是由于其优势正逐渐削弱。海尔庞大的销售规模主要得益于其营销网络、物流网络、售后服务等体系建设较完善，品牌塑造投入较大。但是，随着家电行业的发展，其他同行纷纷在品牌塑造、售后服务网络方面迎头追赶的时候，海尔的优势正在被逐渐削弱。

除了市场和来自竞争者的挑战，海尔所面临的的风险还来自于本身。张瑞敏近年提出，成为平台型公司是他对海尔变革的要求。

这种变革理念源于张瑞敏对以3D打印、大数据为代表的第三次工业革命的思考。他不止一次在内部会议上提出，社会化生产会彻底颠覆传统的制造业生产模式。其中最重要的特征就是通过个性化生产满足个性化的需求。

“探索自治的小微公司，建立平台型团队按单聚散，加快市场响应速度;根据互联网时代用户个性化定制的特点，探索按需设计、按需制造、按需配送。”这就是海尔打算做的事情。

但是海尔的这些想法颠覆了原有制造业的流程，在过去，海尔这类传统制造类企业的优势在于大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造。为此，从组织结构上，海尔提出了扁平化、平台型概念，将8万名员工组成了2000个自主经营体，这种权利下放以及以市场和业绩为导向的组织激励方式却存在着管理和监管风险。

不确定的接班人

而这些问题以及海尔的最终转型可能需要张瑞敏的继任者去解决了。年近65的张瑞敏已经开始着手向第二代接班人交权。

海尔电器于今年上半年发布公告称，海尔电器前董事会主席杨绵绵因已到退休年龄，退任海尔电器执行董事及董事会主席一职，由海尔电器行政总裁周云杰接任。

早在今年4月，杨绵绵已将青岛海尔的董事长职位交到了梁海山的手中。这意味着海尔的创始人之一，作为海尔集团首席执行官张瑞敏的黄金搭档杨绵绵正式淡出海尔集团日常经营管理。海尔集团正逐步从创始人团队进入职业经理人时期，也就是后张瑞敏时代。

作为海尔集团旗下两大上市公司，青岛海尔主要负责产品的研发、制造，海尔电器主要负责营销和物流。对此，海尔集团除了让梁海山和周云杰分别执掌一家公司外，还推出了轮值总裁机制，梁海山出任海尔集团的第一任轮值总裁。

梁海山和周云杰均已加入海尔20多年，是海尔发展的见证者和推动者。梁海山不仅以海尔优势的冰箱洗衣机业务带动空调、彩电业务，还推动了海尔对日本三洋、新西兰斐雪派克白电业务的并购。而周云杰统领的日日顺连锁，已成为国内第三大电器分销商。两者在技术判断和营销上各有所长。

张瑞敏这一做法也是中国企业经常使用的选择企业接班人的做法，例如联想的杨元庆与郭为，美的方洪波与黄健。

不过，无论张瑞敏设想的如何完美，这两位候选者也存在着不确定性，海尔是否能平稳过渡，还要看这两位间的博弈。

梁海山与周云山的团队在海尔内部称为690系(青岛海尔)和1169系(海尔电器)。前者属于制造中心，后者则分管渠道和营运中心。两者曾经因为销售团队还有过冲突。尽管这两大上市公司各自负责的业务不同，但各自拥有自己的销售业务。在海尔电器，销售主要由工贸产品部负责，在青岛海尔则主要由商流总部来负责。

由于归属不同部门，各自的业务员互不买账的情况时有发生。商流总部为避免自己的实权被工贸产品部架空，开始实行一套“县网创新销售”制度，将各个工贸产品部业务人员整合到新的销售体系下，最终使得不少工贸业务人员每月只拿到850元工资，从而引发了部门间的冲突。850事件是产品体系和渠道体系之间的‘争宠上位’青岛海尔不会甘愿沦为制造中心，要掌握自己的渠道与销售，与海尔电器发生冲突在所难免。如果未来海尔的这两大体系人为区隔，将会带来一场候选人的博弈而不是公司业务间的互补。

除了张瑞敏继任者的不确定，海尔未来最大的不确定在于，等到张瑞敏真正退下的那天，新掌权者是否有能力带领海尔这个庞然大物继续向前?

网络营销词典内容均由网友提供，仅供参考。如发现词条内容有问题，请发邮件至info # wm23.com。