包政[编辑]

中国人民大学商学院教授，博士生导师，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。一直致力于战略管理、市场营销、组织变革，以及人力资源管理等领域的研究与咨询。在中国企业管理咨询界，成就了许多著名的案例，如《华为基本法》，《TCL以速度抗击规模》等，是我国著名的企业管理咨询专家。华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学商学院教授，博士生导师。主要学术著作有：《战略营销管理》、《工业企业管理咨询》（获1997年优秀教材奖）、《现代企业管理制度、程序、方法全集》、《中国公有大中型企业活力研究》、《企业经营战略》、《走出混沌》（获国家社科二等奖）。

简历

男，1955年2月出生于上海市。1982年毕业于中国人民大学商学院，1985年获经济学硕士学位，1992年获经济学博士学位。包政先生1990年作为中日联合培养博士生，赴日本东海大学经营学部留学；1995年作为访问学者，赴日本一桥大学商学部从事管理理论研究；1996年受日本学术振兴会邀请，赴佐贺大学从事企业管理实践研究。

主要教育经历

1978年-1982年，中国人民大学工业经济系，本科生；按期毕业并获学士学位

1982年-1985年，中国人民大学工业经济系，硕士研究生，按期毕业并获经济学硕士学位，导师沈亮安先生

1987年-1992年，中国人民大学商学院，在职博士研究生，按期毕业并获经济学博士学位，导师李占祥先生。在这期间（1990年-1992年）作为中日联合培养博士生，赴日本东海大学留学2年，日本方导师铃木博先生[1]

主要工作经历

1974年-1978年，上海锅炉厂，锻工

1985年-1987年，中国人民大学工业经济系，助教

1987年-1992年，中国人民大学工业经济系，讲师

1992年-1995年，中国人民大学商学院，副教授

1995年-2011年，中国人民大学商学院，教授[2]

主要社会兼职

清华大学EMBA项兼职教授 [1]

主要论文

1、基于流程的绩效管理，经济管理，2006年11月

2、营研衔接是市场成败的关键，销售与市场，2006年02月

3、营销大区的定位，销售与市场，2006年04月

4、消除短板－重视复制营销队伍的经验，销售与市场，2006年03月

5、深度认识业务流程再造--一种整合的视角，兰州学刊，2006年07月

6、业务流程再造过程中的组织结构调整，商业时代，2006年09月

7、组织功能决定营销力，销售与市场，2006年02月

8、基于流程的绩效管理，经济管理，2006年06月

9、业务流程再造中绩效管理要素及其关系，商业时代，2006年12月

10、中国家电企业十字路口的抉择，中外管理，2006年12月

11、放弃概念、回归能力， 销售与市场，2006年05月

12、规模、速度和创新，销售与市场，2006年11月

13、打通营销组织的结构性障碍，销售与市场，2008年05月

14、中国营销：“根深蒂固”才能“枝繁叶茂”，销售与市场，2008年04月

15、企业的经营模式从哪里来，销售与市场，2008年04月

16、形成营销战略的领域，销售与市场，2008年03月

17、营销策略的有效性，销售与市场，2008年02月

18、立足于“营销功能”建设，销售与市场，2008年01月

19、提升营销中心的地位，销售与市场，2008年06月

20、维护营销体系的统一，销售与市场，2008年07月

21、提高响应市场的速度，销售与市场，2008年08月

22、提高适应市场的能力，销售与市场，2008年09月

23、营销组织的目标管理，销售与市场，2008年10月

24、营销组织的利益管理，销售与市场，2008年11月

25、营销组织的绩效管理，销售与市场，2008年12月[2]

主要代表作

1、《战略营销管理》

2、《工业企业管理咨询》（获1997年优秀教材奖）

3、《现代企业管理制度、程序、方法全集》

4、《中国公有大中型企业活力研究》

5、《企业经营战略》

6、《走出混沌》（获国家社科二等奖）

7、《管理研究方法--原理与应用》

主要咨询经历

1982年为北京制笔公司顾问，1983年从事天津无缝钢管厂人力资源管理研究，1984年从事对涉外企业的系统调查与研究，1985年以后担任北京卷烟厂、北京钢锉厂、北京机械局下属诸企业的管理咨询工作，1988年从事大华衬衫厂生产管理研究，1989年从事连云港三得利啤酒营销战略研究，1992年以后担任海南大进公司、金飞经济发展中心、中国储运总公司的高级管理顾问，1995年以后担任宝安集团、万向集团、深圳华为、TCL集团、今日集团、天音公司、达因集团高级管理顾问，2000年以后从事中远公司、丰乐种业、顺鑫农业、新中基、京棉集团、中青旅、正虹科技、维维集团、白沙集团、机电控股、华立集团、浙江移动等十多家企业的管理咨询工作。

主要咨询领域

1、企业理念的系统整合

2、企业整体发展战略的制定

3、企业组织设计与流程再造

4、企业人力资源管理系统的设计

5、企业人力资源管理制度的制定

6、企业营销网络建设与管理

主要教学研究领域

人力资源管理

组织行为学

经营战略管理

市场营销管理

事业部制研究

商业伦理与企业价值理念研究

荣誉、奖励

1999年人大商学院MBA最佳教师奖

2006年人大商学院MBA最佳教师奖

2008年度人大商学院MBA教育10年人物奖

2009年度人民大学教学优秀奖

如今，在微信平台上创建智慧管理的微信公众微信，为营销管理提供建设性建议以及对事情提出创意性解决方案。创立团队，组建讲座，为企业家解除疑惑提供新的发展方向，和彭剑锋、陈雨露等都是同事。

附：包政：管理的本质与基本命题

德鲁克《管理》一书在最后一章提到管理合法性的基础，管理的合法性想发育成管理职能必须要有权威，这些权威的来源不在于创业者的功勋，也不在于所有群，而在于企业的宗旨。宗旨到底是什么？是一个组织原则，就是我们跟这个组织之间的关系问题，我们彼此之间是不是一个共同体，相互依存和相互作用的共同体。要解决组织原则的问题，西方国家用契约的方式，西方文明建立在契约基础上，他们只有一个上帝，彼此之间是平等的，没有人生的依附，也没有血缘的依附。通过卢梭《社会契约》一书就发现西方一直没有真正意义上把契约建立在真理的基础上，而是建立在不同利益群体的关系上面，契约本身的正义性是由双方能否遵守契约决定的，而不是由它的内容决定的，契约就成了空的。直到美国南北战争结束，契约才建立在不言而喻的真理基础上。西方的企业把契约建立在不言而喻的真理上，就是要为顾客创造价值。中国的文化起源跟西方不一样的，我们有“忠孝结义”这类东西，古人都是遵循着道法自然的原则来构建社会的。中国的文化渊源是天人合一开始，我们不相信有上帝，只相信有代表上帝的人，这就是天子，只要天子合法，百官就是合法，人与人之间就形成了在等级条件下的伦理次序，人与人之间很难用契约的方式约定的，只能用伦理的关系。这种伦理关系一开始就不是平等的，有上下等级，在组织当中就形成了所谓的圈，有圈内跟圈外，人与人之间关系的圈内和圈外高于制度的规则，企业中的制度往往会被破坏掉，在企业内部要想解决组织原则的问题用所谓的宗旨契约来解决很难。

西方人在遵守契约过程中，有一段非常重要的历史，就是新教，去读新教伦理资本主义精神我们会发现西方的新教是很功利的，它为资本主义的形成奠定了伦理基础。每一个人会遵守契约，会坚守他专业领域，获得专业化和职业化的倾向，企业制度容易被推行。而在中国文化中，因为人格上有等级，我们没有职业的概念，也没有专业的概念，只有人格高低的概念，如果西方实行的是职位制，那么，中国实行的就是品位制，也就是人品。每个人都希望把自己的品位不断提高，由此来决定社会地位，由此导致的结果就是大家都想往上走，没有专业化倾向。其次是圈内和圈外，圈内是预期的恩惠，圈外只是面子，中国文化有“同心文化”、“慈感文化”，在圈内一荣俱荣、相互保护和遮掩，圈内把事情包住了，他等于没犯，良心也不受谴责，组织很难依靠制度来规范我们的行为；与此相对应的西方文化则是“契约文化”、“罪感文化”，他们心灵上有职业倾向，心灵受到宗教的控制，犯错误后会有良心上的不安，就有了在上帝面前忏悔。

中国究竟如何走出来？我们不能有效的利用中国文化的传统来建立伟大的组织，也就是一体化，是不可能超越西方的。中国文化的优势如何发挥出来？我们必须要重新深审视我们的基因，把我们伟大的组织建立在我们自己的基因上。首先要把中国所有的难题专业化。现在的全球规则是建立在高度专业化的基础上。如亨利-福特，一个工厂七八万人，就干一件事情。我们要坚持专业化的方式，在专业化的基础上形成专业化分工合作体系，华为的经验告诉我们，流程再造最核心的问题是专业化。华为是把一个流程变成若干的阶段，再把一阶段分成若干个任务，再把一个任务分成若干个活动，然后按流程建立这样一个一个的工作，我们把它叫做职务，一个职务就有多少个工作打包在里面，叫工作包，这样的流程需要要经过3-5年，如产品研发整个系统的大流程则可能需要10-20年的时间。其次是老板在企业一定要成为精神领袖。在中国，没有制度可以行得通，没有人或者说没有精神领袖有制度是没有用的。比如任正非到今天为止不敢卸任，他要走了公司的灵魂就出窍了，现在很多上市公司老板变现了，那些公司就成了灵魂出窍的公司。第三条是经理人管人事。企业制度的基本宗旨都需要通过管理者来支撑，从封建王朝到今天，立志始终是各王朝的基本命题，经理人要对下属的成长包括做好工作、完成绩效以及拿到奖金承担责任，经理人不能培养下属，不能传帮带，不能为下属承担责任，公司就没有管理。通过这种经理人管人事方式，让大家体现到这个组织是有基本法的、公正的、有公信力的。最后一条就是利润共享。所有的工作者不仅要获取工资，还要获取利益。泰勒之所以失败就是因为他只解决了工资的分配问题没有解决利润的分配问题，稻盛和夫之所以成功就是他解决了利润问题，1/3的利润归员工，1/3利润归经营者，1/3利润归所有者。

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