虚拟化营销[编辑]

虚拟化经营源自于“虚拟企业”的概念。1991年美国学者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。

虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的。虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。

虚拟化经营的形式

虚拟化经营基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门.

虚拟经营在实际操作中的方式：

1、虚拟生产。企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。当初TCL 准备进入彩电生产领域时，规模与实力都只能算是个正在成长的中小企业。但它瞅准了大屏幕彩电这一切入点，并相信自己专业、灵活的管理技巧及广泛的市场网络能够创立TCL强大的品牌知名度和市场占有率。没有资金购买厂房、生产线，他们果断地将产品委托长城电子公司生产。TCL在产品设计中灵活运用价值工程原理，大胆取消了彩电中的国内无用的国际线路设计和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，将国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术作为主攻方向，同时精耕细作销售网络和品牌经营。如今TCL已经成为知名的家电企业。

2、虚拟营销。这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。比如青岛啤酒公司在美国的销售就完全借助一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络打出了企业及品牌的知名度。

3、战略联盟。这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。

4、虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。

不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。

企业虚拟化经营形成的内在动因

动因之一：提高企业的市场应变能力。随着产品的技术含量越来越高，更新速度越来越快，单靠一个企业自身的力量想以最快的速度推出符合市场要求的产品越来越难，而且还会出现成本费用高等更深层的困难和矛盾。企业虚拟化经营，便是程度不同地借助其它企业的力量，在更大范围内进行资源的优化配置组合，借助其它企业的优势功能，提高其产品的综合市场竞争能力，在与不同企业不同类型的合作中，能够形成不同要素（功能）的不同类型的组合形式，迅速形成多种变化的生产能力，在合作中形成更强更灵活的市场应变能力和综合竞争力。

动因之二：分担风险并获得规模经济和范围经济。通过企业虚拟经营中建立的各种合作关系，避免单独企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险（既能提高技术研发的成功率，又能使风险在合作伙伴中分摊）。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能使以单位成本为基础的综合竞争力在全球竞争中赢得优势。企业虚拟化经营的功能分工与协作是实现规模经济和产生范围经济效果的重要经营方式和途径。

动因之三：防止过度竞争，变单赢为双赢。随着大企业市场渗透力的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业之间继续展开恶性竞争，不仅会降低各自的盈利能力和水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业在将来的竞争能力和地位，避免诸如在竞争、成本、价格等方面引起矛盾和纠纷，企业间通过虚拟化经营的某种合作方式，如建立企业间的战略联盟，变竞争对手为合作伙伴，可加强合作，理顺市场，形成竞争有序的市场环境，使双方均受益，并维护消费者的长远利益。

动因之四：打破地区封锁与非关税壁垒。各种形式的跨地区、跨国界的合作，将会有助于企业的产品以多种属性的身份进入某一市场（特别是双方均属虚拟化组织经营程度较大的企业，其产品便为双方共有），变外来产品为自产产品，变防范对象为受保护的对象，从而可以程度不同地打破或削弱地方保护及非关税壁垒对企业正常发展的影响。

企业虚拟化经营的三大策略

1.产品与服务的虚拟化。
按客户形成的发展阶段将产品与服务的虚拟化进程分三个阶段：

(1)产品与服务远程感受阶段。产品与服务虚拟化初级阶段的目标是使客户可以远程地访问到企业并虚拟地感受产品，所谓“远程”泛指非接触(non-arm)状况，如通过电视直销宣传、电话寻呼和网上浏览等手段。“虚拟”地感受是指非直接现场接触，非面对面地感受。

同时在时间上，全球化不同时区的客户可以24小时访问到产品与服务。

(2)产品与服务的定制阶段。中级阶段虚拟化的目标是为客户定制产品与服务。首先，产品与服务定制化要求整个任务可以分解为相互独立的模块，使得公司可以按照用户的需求从不同的来源(蓄水池)中选择所需模块，而这些模块应当是可重用的。在汽车制造业中，这种产品生产组织方式很流行，它可以在降低成本和根据用户需求组装汽车使用户更满意这两个方面作出平衡。其次，为用户提供一个虚拟的空间，使其有手段提出自己对产品与服务的需求。通过这一渠道直接搜集用户信息，而不是仅仅听从几个专家的意见。第三，形成为客户定制产品与服务的组织。这一组织与以往组织过程不同，它是以定制产品与服务为龙头由外向内的形成组织。

(3)产品与服务的电子客户群体的形成阶段。高级阶段为形成客户群体阶段。形成“电子(虚拟)客户群体”。

某些客户群体忠实于品牌，如Harley Davids 0n的网站(www．hafleydavison．corn)可以为这一群体提供场所使业主与客户共享一个空间。这一群体可以跨时空、跨组织地聚集在这一空间。

2。产品资源虚拟化
通过供应商和外包网络资源来获得互补的能力是有关虚拟组织论述的一大特色。正如DELL所说：大量外部临时(part—time)销售与服务工程师在替DELLI作，可当你问用户是谁在为你服务时，回答是：DELL人。这就是虚拟资源集成的效果。资源虚拟化问题也有三个阶段：

(1)所需资源的模块化来源。资源虚拟化初级阶段的问题是确定所需资源的模块化来源问题，即哪些资源从外部获得，哪些资源由内部产生。

如何获取关键性的资源，与工业经济时代不同，信息时代公司致力于创造和利用知识(智能)资产和无形资产，而将有形的、实物资产则通过复杂的业务网络获得。NSC(National Semi conductor)第十三大芯片制造商由于其在后勤管理和物流运作上的低效导致其将整个后勤运作交由专业的快递公司FedEx去运作，结果使其产品从工厂到客户的平均时间保持在4天，而分销成本下降了27％。把自己做不好的任务交给外部有优势的公司去完成是这一方式的核心。同时，由外部资源完成的不仅仅是一些辅助性的任务，也可以是一些关键性的任务。这是当前虚拟集成实践的一个新特点。

但是在资源外部化的过程中，如何既利用外部资源又不丧失竞争优势是企业主管必须慎重考虑的问题。企业竞争的根本是其核心能力，自己完成还是由外部资源完成取决于技术创新的形式。系统创新技术是其核心能力所在，必须由自己完成。资源不但不能分散，而且必须集成。而自由创新则可以分散。IBM成也“虚拟”，败也“虚拟”，而Microsoft与Intel立于不败之地是由于他们紧紧地抓住了核心的制造技术，绝不扩散。

(2)按产品与服务的逻辑流程组织资源。资源虚拟化中级阶段的问题是如何依照业务流程使外部资源与内部资源完美无缺地结合。这涉及供应商与分包商的关系问题。这一问题在工业经济时代通过纵向一体化设计得以解决，但对资源外向型的虚拟化经营模式中却是挑战。处理得当可由此获益。FedEX电子商务，运送全球制造商的产品到全球的客户。在新的模型中，虚拟订单过程，从获得定单到处理定单，包括安排运送，处理客户问题，提供运送状态查询。其目标是电子商务与后勤运作结合，称“网上飞机”。这是不同资源模块(企业)按业务流程的逻辑完美无缺的有效的结合，产生了优势互补的效果，特点是利用了lT技术。假如不借助互联网，FedEx电子商务做不到这么好。随着过程变得更加标准以及市场稳定的参与者的成熟，许多企业将认识到业务流程外部化的至关重要性。

(3)资源一体化。资源虚拟化高级阶段的问题是建立以自己为核心的资源网络。如何在资源网络中占据有利位置问题(主动的指挥地位)是对企业管理者的挑战。DELL、AMAZON、NIKE和CISCO都成功地处理了这一问题，他们牢牢地控制着资源网的指挥权。企业是能力互补的动态网络的一部分。企业不仅仅是产品和过程的集合，而且是关系和能力的集合。每一个组织在资源网络中地位既清晰又模糊，在广义的资源网中处于领导地位是获得竞争优势的需要。

3．知识的虚拟化问题。
这主要是指在不失去自身对业务过程的控制的前提下如何获取、利用并管理外部的知识专家知识。通常将知识分为两类，一类为典籍知识，一类为隐晦的不能言传的知识。专家知识即为后一种，它包含智力、经验以及对知识进行综合与创造。本文所说的知识主要指后一种。知识的虚拟化可分为三个层面：

(1)本企业知识获取与利用虚拟化，即如何利用现代IT技术手段，使本企业的知识获取与利用虚拟化问题。

HP产品遍及全球，为了从不同的用户处获得复杂的产品应用知识，HP开发了一套援例推理工具(Case-basedreasoning)以获取技术服务的知识。这一系统利用智能技术使得跨时空的关于产品的知识汇集在HP公司里。这一策略的采用使HP的分布式服务更为有效：平均呼叫时间下降了2／3，而每次呼叫成本下降了50％。航空公司使用专家系统在全球范围内利用网络预定机票，提高了其市场份额。上述两个例子是企业在全球分散式过程中获取和扩大知识的典范。

(2)跨组织边界的知识获取和利用。企业与掌握专业知识的外部专家跨时空的、跨组织的合作越来越频繁，由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得在必须现场解决问题等对时效性要求较高的问题有可能借助远在千里之外的外部专家帮助来完成。

BP(石油钻井)公司将其在北海的钻井平台的故障由钻头上微型摄像机摄下，然后通过卫星传送给5000公里以外的外部钻探专家，从而获得技术支持。公司除留用少数核心专家外，其他均靠外部专家。

(3)跨组织边界不同的知识主体一体化。在跨组织边界非正式知识群体(专家群体)一体化阶段。来自于多个组织的不同专家为公司工作，如何识别他们的贡献和对他们进行激励对现行虚拟组织的CEO来说是个挑战

参考资料：

MBA智库百科

扩展阅读：