低成本战略[编辑]
低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
1.简介
低成本主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。低成本战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特(Michael.Porter)提出的三大竞争战略之一,是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。低成本要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。
2.实施前提
低成本要真正转化为竞争优势的前提,就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本更低,采用低价,但质量低于竞争者,消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值,则竞争优势就无法建立。
3.主要类型
根据企业获取成本优势的方法不同,把低成本战略概括为如下几种主要类型:
(1)简化产品型低成本战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型低成本战略;
(3)材料节约型低成本战略;
(4)人工费用降低型低成本战略;
(5)生产创新及自动化型低成本战略。
4.实施条件
(一)外部条件
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现产品差异化的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低;
(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
(二)企业自身条件
企业实施低成本战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
低成本的分销系
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的劳动监督;
(4)设计容易制造的产品;
(5)低成本的分销系统。
5.实施收益风险
采用成本领先战略的收益在于:
⑴抵挡住现有竞争对手的对抗;
成本领先战略
成本领先战略
⑵抵御购买商讨价还价的能力;
⑶更灵活地处理供应商的提价行为;
⑷形成进入障碍;
⑸树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括:
⑴降价过度引起利润率降低;
⑵新加入者可能后来居上;
⑶丧失对市场变化的预见能力;
⑷技术变化降低企业资源的效用;
⑸容易受外部环境的影响。
6.实施误区
(1)集中于生产活动的成本 别无他顾
(2)忽视采购
(3)忽视间接的或规模小的活动
(4)对成本驱动因素的错误认识
(5)无法利用联系
(6)成本降低中的相互矛盾
(7)无意之中的交叉补贴
(8)增值的考虑
(9)损害别具一格的形象
7、优点:
1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。
由于企业的成本低于同行业中的其他企业,所以产品在以行业平均价格进行销售时,企业取得的利润就高于同行业的平均水平,这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显,由于销售价格的降低,其它企业的盈利降低,这时低成本的企业还存在盈利空间,其低成本的地位即转为高效益。另外,如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率,那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格,这无形中能够增加产品的竞争力,所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。
因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃,他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此,成本领先者要时刻注意捕捉市场信息,制定有效的防御体系,丰富战略结构,巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争,国美、苏宁等家电零售巨头,在继续巩固其成本优势的同时,不断加强其服务体系的建设,其送货、安装、维修等服务及时有效,形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统,从而大大提升了企业的竞争力,这种差异化战略的有效应用,逐渐巩固并扩大其成本领先优势。
3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格,但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。
原因有二:一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者,那么,顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里,并使其进一步巩固其成本领先优势,也可能造成第二成本领先者退出市场,这对顾客是极为不利的;
二是如果这种情况发生的话,购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品,任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此,顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。
相对于成本较高者,企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。
5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。
新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制,无法达到足够低的成本和效率,也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略,在遇到市场竞争时,就会以较低的利润水平进行产品销售,这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”
8.案例分析
格兰仕的低成本战略实施分析,其成功原因主要包括:
(1)规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低,而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。
(2)上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量,第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货,建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。
(3)以超低价格终端市场,并通过"价格战""清理门户"。当其生产规模达到125万台的时,就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下,这样,80万台以下的企业生产越多,亏损越多;同样地,当规模达到300万台时,又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
低成本战略
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