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摘要：大量文献对战略信息系统所带来的竞争优势进行了探讨, 但对信息技术能否带来以及如何带来持续竞争优势的研究却非常少。本文从信息技术带来竞争优势的传统理论以及实证结果入手, 指出战略信息系统在创造持续竞争优势方面的局限性, 并认为应以资源基础论为基石, 利用信息技术与其它资源的互补性创造企业的长期竞争优势。最后, 对两种主要的互补性资源进行了简单探讨。

关键词：信息拉术; 持续竞争优势; 资源基础论; 资源互补性

【本文来源】：管理工程学报 2003年第3期 

【本文作者】：张　嵩, 黄立平

引言

人们对信息技术在战略形成和实施中作用的探讨由来已久。90 年代之前的文献强调在IT 改变全面战略和行业结构变量的潜力上进行的创新和改进。在这一时期,企业要想获得基于IT的竞争优势,要么通过持续的、领先的IT创新永久地彻底改造IT 优势;要么首先行动并建立不易攻击的先动者优势[1] 。但这两种方式是难以实现的,因为永久的创新是很难维持的,并且会被越来越短的IT 开发周期所困扰。

先动者优势看起来比较乐观,尤其是那些涉及专有系统从而利用自身特殊力量或机会的公司。然而,实践表明这种优势很少能够持续。也就是说,旨在获取竞争优势的战略信息系统在如何获取持续竞争优势方面显得无能为力。

1.、IT创造竞争优势的传统理论基础

信息技术如何提供战略优势的传统理论基础是以Porter为代表的竞争战略理论,这一理论包括他提出的“竞争力模型”和“价值链模型”。从“竞争力模型”出发,人们普遍认为信息技术要带来竞争优势就要能够增强企业处理威胁和机会的能力,并改变企业在行业竞争者中的地位,并且随着企业合作的需要,人们逐渐将与客户和供应商建立紧密联系这一竞争策略也纳入到IT的战略作用中来。而价值链模型突出的是具体的经营活动,在这些活动中竞争策略能得到最好的应用,信息技术最可能发挥战略作用。价值链模型通过辨识企业中能有效地利用信息技术增强其竞争地位的关键支点,从而对竞争压力模型作以补充。

这一理论曾一度指导和解释了一些成功的IT 案例。例如,SABRE 系统不但使美国航空公司获得了直接的战略优势,而且通过在预定代理商中创造转换成本极大地改变了产业的结构。Merill Lynch 通过方便而富有个性的金融服务也迫使象花旗银行这样的大银行不得不采取必要的措施。

然而,Kettinger 等人在对70 年代至80 年代早期的30 个知名IT 案例的研究中发现,在IT 实施的5 年内,有21 家公司经历了竞争力的衰退[2 ] 。这些原本为战略意图的系统由于竞争对手的模仿,并没有为各自的公司提供长期竞争优势。这表明,可模仿性破坏了信息技术创造持续竞争优势的能力。那么信息技术到底能不能带来持续的竞争优势? 如何才能带来呢? 传统的理论没有解释这一问题。

2、IT和基于资源的观点

资源基础论是上世纪90年代出现的,该理论认为企业在“独特的”公司资源的基础上进行竞争,这些资源具有价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代的特性[3] 。正是这种异质资源为企业提供了竞争优势。这些有价值的、稀缺的资源如果得到模仿壁垒的保护就可以经受得住竞争对手的模仿,使这种竞争优势得以持续,这些模仿壁垒包括时间压缩不经济、历史的独特性、资源的互补性和因果模糊性[4] 。

在探讨IT(这里,我们将企业的IT资源定义为企业的IT基础设施,包括计算机和通信技术以及共享的技术平台和数据库) 带来的持续竞争优势问题上,我们可以以资源观为基石,因为基于资源的理论是一个透视可持续性的很好的概念框架,原因在于它主要的依赖变量就是持续竞争优势。

3、IT资源如何带来长期竞争优势

信息技术的运用通常涉及企业中社会复杂资源的使用,如果这些复杂资源不易被模仿(当然它们应当是有价值、稀缺和难以替代的) ,那么这些企业在使用IT 时就能够比其他企业利用得更加充分,从而获取持续竞争优势。因此IT 资源更多的是以某种方式嵌入到企业中时才能产生竞争优势,也即IT资源是通过资源互补性这种隔离机制为企业带来长期竞争优势并阻碍竞争对手的模仿的。

作者认为,在目前知识经济的环境下,有两个与IT 互补的重要资源类型———人力资源和无形资源。

3.1 IT和人力资源

人力资源是最重要也是最容易被忽略和最难掌握的。与人有关的资源因素很多,象组织文化、组织的学习能力、组织的柔性、CEO 承诺等等,限于篇幅,本文仅对组织文化和CEO 承诺作简要介绍。

IT资源的收益在于它在组织中释放信息的能力。人为的文化和结构方面的约束会削弱它的价值。因此,公司应当拥有一种开放的理念,允许雇员获取传统上被高层管理者控制的信息,并且应当废除传统的等级、上- 下的交流和专制的命令与控制。“信息化”的组织必须操纵一个精瘦的、需不断培训的中层管理者或消除中层管理者,并经常促进跨部门和项目边界的非结构化的交流。最后,经理必须从控制权威形象转换为支持顾问,将权力给最适合的人以便他们做出及时的、正确的决策。

CEO 的承诺通过确保实施资源、将IT 与业务战略和流程集成在一起以及确保长期IT投资的连续性而促进了IT的成功。成功的IT需要一个高层管理人员充当“业务洞察者”和“先行者”,明确支持和表明IT 需求,并在组织的战略、结构和系统的背景下交流IT 的功能性,他愿意将IT 视为业务思考的中心部分,并探讨战略决策如何被IT 影响以及IT 的跨部门应用。

3.2 IT和无形资源

资源基础论的一个主要贡献是它对无形的组织资源的明确认同,无形资源的战略作用已得到许多人认同。目前,CIO 和其他的高级管理者所面临的一个越来越重要的问题是“如何通过技术的投资来为公司创造优良的无形资源?”[5 ]企业无形资源的关键部分是智力资本或知识资产,而信息技术可以赋能知识资产这种无形资源。

这里,作者将企业的知识分为内部知识和外部知识。外部知识是有关客户的知识,而内部知识是有关企业的知识,事实上,这两者的界限有时不是很清楚,因为在强调客户导向的今大,企业内部的知识在某种程度上是以客户的知识为基础的。但无论是哪种知识,信息技术在促进知识的生成、共享和传播过程中都起到了极大的作用。

客户知识从产生,到分发、使用的过程称为客户智能,它是客户关系管理的核心内容。取得优良的客户导向关键在于跟踪并预测变化了的客户喜好,并进行客户利益率分析、忠诚度分析和消费行为分析等,而商业智能(包括数据仓库、OLAP 和数据挖掘等) 使得上述分析成为可能。

企业内部的知识深埋于雇员的技能和经验以及流程、政策和数据库中。组织知识和竞争优势之间的关系由企业集成、转移、运用知识的能力来调节。知识管理需要保证创造新的与任务相关的知识,并将其在组织内传播,以及将其体现在产品、服务和系统中[6 ] 。而IT 对于知识管理来说是非常重要的,象群件和多媒体系统能够帮助阐明假设、加快交流的速度、抽取出隐性知识、构建有关历史记录并对其进行分类。渐渐地,企业知识根植于数据库和决策支持系统的程度决定了企业对环境变化做出反应的能力。

因此,IT系统可以促进知识的体系化以及它对跨越组织的影响。信息技术例如群件和专家系统,当填充以企业特定的知识和洞察力时,就能够转变为特殊的资产,这种特殊的资产对于竞争对手来说几乎是不可模仿的。

4、结束语

资源基础论是理解IT如何带来持续竞争优势的较好框架,但它也存在一定的局限性。首先,在互补性资源的识别上,还需要借鉴组织理论和组织行为方面的研究;其次,在如何度量IT和其它资源的互补性上,基于资源的观点也没有给予很好的回答;最后,理论的研究终归要应用于实践,因此,给出一套切实可行的测度IT 能力的方法并指导企业如何建立自己的IT 能力以带来持续竞争优势是重要的,这应成为后续研究的重点。

参考文献：

[1] 　T C. Powell ,A. Dent2Micallef . Information Techology as Competitive Advantge: The Role of Human ,Business , and Technology Resources [J] . strategic Management Journal ,1997 ,18 (5) :375～405.

[2] 　Kettinger W. , Grover V. , Guha S. etc. Straegic Information Systems Revisited: A Study in Sustainability and Performance [J] . MIS Quarterly ,1994 ,18(1) :31～58.

[3] 　Barney J . B. Firm Resources and sustained competitive advantage [J] .Journal of Management ,1991 ,17 (1) :99 —120.

[4] 　Petaraf M. The Cornerstones of Competitive Advantage :A Resource based View[J] . Strategic Management Journal , 1993 , 14 (3) : 179 ～191.

[5] 　Bharadwaj A. S. A Resource2Based Perspective on Information Technology Capability and Firm Perfonnance :An empirical Investigation [J] .MIS Quarterly ,2000 ,24 (1) :169～196.

[6] 　Nonaka I. ,Takeuchi H. The Knowledge Creating Company[M] . New York :Oxford University Press ,1995.

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